Предыдущая страница реферата | 1  2  3 | Следующая страница реферата

В 1916 г. первый из наиболее заметных «архитекторов» General Motors Уильям Дюран, занимавшийся в то время формированием United Motors, сделал А. Слоану предложение о покупке Hyatt. После недолгих размышлений А. Слоан пришел к выводу, что поскольку будущее Hyatt неразрывно связано с такими производителями массовой продукции, как Ford или GM, то его фирма сможет быть рентабельной, только продавая свои изделия индустриальным гигантам. Поскольку Ford и GM имели возможность выпускать подшипники своими силами, предложение У. Дюрана было принято. В результате А. Слоан стал президентом United Motors, которая в 1918 г. была приобретена GM. В том же году он был назначен вице-президентом General Motors Company, переименованной затем в General Motors Corporation. Это событие положило конец контролю над GM co стороны Chevrolet, которая, тем не менее, сохранила свое ведущее положение в новой корпорации. Уже в 1900-х гг. Уильям Дюран, основатель GM, предвидел блестящие перспективы крупных вертикально интегрированных компаний, занятых выпуском разнообразных моделей автомобилей. GM была образована в 1908 г., причем в ее состав вошли такие фирмы, как Buick, Cadillac, Oakland (позднее Pontiac) и Oldsmobile. Когда появились первые признаки будущего успеха Ford, У. Дюран предпринял две попытки ее поглощения, однако по ответам Г. Форда можно было понять, что в ту пору он вряд ли всерьез рассматривал идею присоединения к корпорации, которая в конце концов должна была обогнать его компанию и начиная с середины 1920-х гг. стать крупнейшим производителем автомобилей не только в США, но и во всем мире.

В вопросах развития своего бизнеса У. Дюран действовал чрезвычайно напористо. В 1911 г. он объединил свои усилия с Луисом Шевроле для того, чтобы в 1915 г. начать выпуск новой широкодоступной модели автомобиля, способной составить конкуренцию знаменитой фордовской «Модели Т». Когда У. Дюран утратил контроль над GM, он попытался восстановить его с помощью семейства Дюпон, нажившего огромное состояние на производстве химикатов в период Первой мировой войны и считавшее автомобильную отрасль привлекательным объектом инвестиций. Когда в 1916 г. банковский трест, контролировавший GM, лопнул, У. Дюран вновь вернул себе рычаги управления, а с ним пришла к власти и компания Chevrolet.

Во время Первой мировой войны и в последующее десятилетие вплоть до 1928 г. огромный успех «Модели Т» позволял Г. Форду сметать со своего пути всех конкурентов. Большинство других моделей того времени были более сложными в производстве, а значит, и более дорогими, что делало выживание новичков в автомобильной индустрии все более трудным. Первая мировая война дала мощный толчок производству автомашин. В 1919 г. Ford и GM выпускали соответственно 50 и 20% всех американских автомобилей, и перспективы этой отрасли казались чрезвычайно радужными. Однако депрессия 1920-1921 гг. в первую очередь затронула крупных производителей автомобилей и привела к значительным изменениям в отрасли, оказавшим долгосрочное воздействие на ее будущую структуру. В 1919 г. была основана General Motors Acceptance Corporation, главной задачей которой было оказание помощи дилерам в предоставлении ссуд покупателям машин и в налаживании обмена подержанных автомобилей.

Таким образом, в трудные моменты дилеры могли получать необходимую финансовую поддержку, что было для того времени чрезвычайно дальновидным шагом. Однако, хотя У. Дюран и был динамичным деятелем рынка, обладавшим энергией, порядочностью и управленческими способностями, его руководство такой огромной сложной организацией как GM оказалось чересчур авторитарным и импульсивным.

В отличие от Уолтера Крайслера, возглавлявшего в ту пору Buick, А. Слоан не имел с У. Дюраном острых конфликтов относительно использовавшегося последним стиля менеджмента. Зато А. Слоан отреагировал на него созданием собственного плана реорганизации GM, одобренного У. Дюраном, который, впрочем, не предпринял никаких шагов для его реализации. Этот план предусматривал преодоление административного хаоса, порожденного стилем управления У. Дюрана, посредством децентрализации корпорации и передачи полномочий ее низовым подразделениям. В 1920 г. А. Слоан пришел к выводу, что GM должна будет снизить установленные во время войны цены до уровня мирного времени. Всегда оптимистично настроенный У. Дюран не видел в этом никакой необходимости, а кроме того, он опасался, что снижение цен поставит под угрозу успех его попыток поддержать устойчивый курс акций GM на фондовом рынке. С точки же зрения А. Слоана эта ситуация была лишь примером чрезмерного внимания, которое У. Дюран уделял финансовым операциям с акциями, и его пренебрежения рутинными, но не менее важными проблемами.

А. Слоан взял месячный отпуск для поездки в Европу, чтобы на досуге поразмышлять о своем будущем (ввиду неизбежного, по его мнению, краха GM). А когда он вернулся в Америку, У. Дюран был уже уволен. Компания Du Pont купила все принадлежавшие ему акции GM и оплатила его обязательства в обмен на уход с поста президента корпорации. А. Слоан и другие топ-менеджеры восприняли назначение президентом GM Пьера Дюпона как публичное доказательство устойчивости компании. Сам А. Слоан получил пост вице-президента и смог приступить к осуществлению своего плана реорганизации.

В 1921 г. на долю компании Ford приходилось около 60% всех американских автомобилей, в то время как судьба едва выжившей после недавних потрясений GM зависела от продаж двух из пяти выпускавшихся ранее моделей — «Buick» и «Cadillac». Однако к концу 1920-х гг. GM сумела потеснить Ford и стать ведущей компанией в своей отрасли. Отчасти это произошло вследствие идеализации Генри Фордом возможностей «Модели Т» и сборочных конвейерных линий. Г. Форд ошибочно рассматривал их не просто как один из важных этапов промышленного развития, а как наивысшее достижение в развитии автомобилестроения. Созданная еще в 1908 г. «Модель Т» благодаря своей сравнительно низкой цене пользовалась спросом и в 1920-х гг., но лишь до того времени, когда рост благосостояния американцев стал делать цену автомобиля все менее и менее значительным фактором их потребительского поведения. На ситуацию повлияли не только последствия просчетов Г. Форда, но и успех осуществленного А. Слоаном плана реорганизации структуры компании.

В соответствии со структурным планом А. Слоана центральные органы планирования и формирования политики GM были отделены от ее производственных подразделений, которые получали самостоятельность и возможность конкурировать друг с другом в области формирования общей политики GM. В этом заключалось отчетливое разделение функций центрального аппарата и линейного управления. Используя опыт совместной работы с У. Дюраном и опираясь на собственную логику, А. Слоан пришел к выводу о том, что ни один самый талантливый менеджер не смог бы эффективно управлять корпорацией масштаба GM. В данной ситуации принятие групповых решений должно было основываться на тщательном анализе всех релевантных факторов. Хотя направления и пределы полномочий получили четкое определение, тем не менее была проведена максимально возможная децентрализация власти. Руководители всех уровней получили стимулы и полномочия для принятия самостоятельных решений. Каждая из входивших в GM компаний стала производственным подразделением во главе с менеджером, на которого была возложена полная ответственность за результаты управления. Услуги центральных органов корпорации — финансовых, сбытовых и научно-исследовательских отделов — были доступны всем производственным подразделениям, которые, однако, не утрачивали при этом своей самостоятельности.

План реорганизации А. Слоана охватывал все виды деятельности GM. В частности, он уделял значительное внимание встречам с дилерами компании, что позволило усовершенствовать механизмы регулирования взаимоотношений и предоставления им финансовой поддержки. А. Слоан сумел также создать эффективную и сплоченную группу из высших руководителей GM. Уильям Кнудсен отвечал за взаимодействие с Chevrolet и сумел сделать это подразделение основным конкурентом Ford. GM ввела также ежегодное изменение выпускаемой модели — метод, разработанный для борьбы с дряхлеющей «Моделью Т» и для стимулирования роста продаж подержанных автомобилей. У. Кнудсен стал «производственным гением» GM, сыгравшим в ней роль, аналогичную роли Чарли Соренсена в компании Г. Форда, и стал в конечном итоге преемником А. Слоана. GM разработала широкий спектр моделей, продававшихся по умеренным ценам. В 1927 г. выпуск «Модели Т» был прекращен, и лидером отрасли по объемам продаж стало подразделение Chevrolet, сохранявшее свои позиции в течение многих лет (лишь в 1928 г., в первый год продаж новой «Модели А» компании Ford, оно ненадолго уступило первое место своему конкуренту).

В 1930-х гг. три крупнейшие автомобильные компании США — GM, Ford и Chrysler — испытывали серьезные трудности (хотя и не ощущали прямой угрозы своему существованию). Факторами выживания корпорации Chrysler стали грамотный финансовый менеджмент и технические нововведения. Компания Ford отличалась плохим менеджментом, но была слишком велика для того, чтобы «утонуть» в рыночном «море». GMсохранилась благодаря эффективному управлению и успешному финансовому планированию, а также освоению выпуска авиационной техники и дизельных двигателей. А. Слоан ушел с поста президента GM в 1937 г., но остался председателем совета директоров корпорации. В год его отставки GM производила треть всех выпускавшихся в мире автомобилей, а также значительное количество авиационных двигателей, дизельных локомотивов и холодильников. С 1925 г. она была крупнейшим в мире производителем автомашин. Помимо наиболее успешно продававшейся в США модели «Chevrolet» она выпускала в США легковые автомобили под такими марками, как «Cadillac» (и ее новый вариант «La Salle»), «Oldsmobile», «Pontiac» и «Buick» (кроме того, «Opel» в Германии и «Vauxhall» в Англии), автобусы и грузовики. GM стала крупнейшим промышленным концерном мира. Одна четверть ее акций принадлежала Du Pont Company, а остальные — распылены между мелкими собственниками.

В 1920-1930-х гг. А. Слоан выступал против профсоюзов, однако после избрания в 1936 г. президентом США Франклина Рузвельта и провозглашения им политики «Нового курса» принял их как неизбежное зло. А. Слоан был бизнесменом и инженером, несшим на себе печать своего времени и испытывавшим подозрения и опасения по поводу вмешательства в бизнес как профсоюзов, так и государства. В то же время он имел устойчивые позитивные представления о том вкладе, который бизнес и промышленность вносят в развитие общества, и его многосторонний подход к проблеме менеджмента выходил далеко за рамки логической задачи достижения равновесия между централизацией и децентрализацией.

А. Слоан умело выбирал наиболее способных руководителей, активно и эффективно отстаивал идею о необходимости исследовательских работ, и был в некоторых отношениях «гением маркетинга». Кроме того, он был пропагандистом и практиком применения групповых методов работы, а также обладал широтой взглядов и дипломатическими способностями, выделявшими его среди прочих топ-менеджеров еще на ранних этапах его карьеры. А. Слоан был «великим эмпириком, многосторонне развитой личностью и неутомимым тружеником, сделавшим интересы GM своими собственными интересами. Он отдавал им все свое время и свои силы» (Dale, 1971:86). После уходов с должности президента GM в 1946 г. и поста председателя совета директоров в 1956 г. А. Слоан остался почетным председателем совета и продолжал работать в качестве консультанта по стратегическим вопросам. В конце 1930-х гг. он выделил средства на создание Фонда Слоана и обеспечивал финансовую поддержку таким филантропическим организациям, как Центра борьбы с раковыми заболеваниями в Нью-Йорке, Слоановская школа менеджмента и Центр передовых технических разработок при МТИ. В 1964 г., за два года до своей смерти, он подробно изложил основы своей управленческой философии в книге «My Years with General Motors» («Мои годы в General Motors»). Кроме того, в 1941 г. он совместно с Бойденом Спаркесом написал книгу «Adventures of White Collar Man» («Приключения «белого воротничка»).

Основной вклад

Основной вклад А. Слоана в теорию и практику менеджмента наиболее точно может быть выражен одним словом — децентрализация, что, впрочем, и он сам, и многие другие специалисты считали чрезмерным упрощением. Дж. Шнапп продемонстрировал, что при А. Слоане процесс принятия решений в GM носил неформальный характер и основывался на принципах коллаборации, а также что компания отказалась от выполнения функций формального стратегического планирования (принятых, в частности в Ford Motor Company) (Schnapp, 1979). Решения в GM частично принимались путем сложного, но логически обоснованного учета мнений руководителей основных подразделений, а частично весьма специфическим методом — демократичным и «более эффективным, чем в других компаниях, поскольку в организацию GM были глубоко внедрены определенные базовые ценности» (Schnapp, 1979: 145). Многие знакомые с практикой GM люди, прочитав эти строки, обязательно вспомнят об А. Слоане.

В начале 1920-х гг. основное значение для GM приобретает необходимость координации товарной и финансовой политики, а также деятельности ее пяти основных независимых подразделений. А. Слоан и его команда предвидели значительный рост рынка вследствие создания закрытых (а значит, всепогодных) автомобилей, строительства в США сети шоссейных дорог, возникновение рынка подержанных автомобилей и финансирования покупок машин с помощью банковских ссуд. GM нуждалась в более скоординированной и рациональной политике, а также строгом централизованном финансовом контроле. Жизненно необходимым оказалось формирование интегрированной политики управления компанией, которая бы минимизировала дублирование функций и бесполезное расходование ресурсов. Все это подразумевало централизованный контроль над решением проблем проектирования, разработки, инвестирования, размещения предприятий, производства и продвижения товаров. Это означало также действительное делегирование прав принятия решений конкурирующим производственным подразделениям. Следовательно, решения руководителей этих подразделений могли отменяться лишь решениями, принятыми на самом высшем уровне управления GM. Поэтому, для того чтобы повлиять на руководство самостоятельных подразделений, центральный управленческий аппарат должен был использовать методы не принуждения, а убеждения.

Полномочия по осуществлению финансовых проектов не принадлежали ни их разработчикам, ни заинтересованным структурам. На практике это означало, что группа топ-менеджеров GM, так называемый исполнительный комитет, должна была передавать одобренные ею предложения, прежде чем представить их на рассмотрение совета директоров, для независимого анализа в финансовый комитет корпорации. При этом исполнительный и финансовый комитеты преднамеренно оказывались в своего рода оппозиции друг к другу.

В своих работах, написанных вскоре после окончания Второй мировой войны, П. Друкер анализировал методы, используя которые А. Слоану удалось добиться децентрализации GM, с тем чтобы «удовлетворить основные требований институциональной жизни». Эти требования включали в себя выживание в качестве рационального процесса, подразумевающего осуществление политики, которая бы гармонизировала дивергентные цели администрации и конкретные задачи, облегчала бы изменения и отвергала соображения целесообразности, а также обеспечивала бы подходящую основу для локальных действий. Таким образом, следовало обеспечить надлежащее распределение ответственности и полномочий и добиться сбалансированного сочетания общей политики и производственного планирования; при этом значительное внимание должно уделяться селекции и обучению персонала всех уровней. В 1930-1940-х гг. продукция GM могла быть представлена в виде трех основных товарных групп: легковых автомобилей и грузовиков; автомобильных аксессуаров и запасных частей (сюда же входили и холодильники); двигателей, не применяемых в автомобилестроении (дизелей и авиамоторов). Соответствующие производственные предприятия были объединены примерно в тридцать подразделений, одни из которых были весьма крупными, как, например, группа по выпуску автомобилей под маркой «Chevrolet», а другие состояли всего из одного завода, число работников которого не превышало тысячи человек.

Каждое подразделение имело свою схему организации и управления, как если бы оно было самостоятельной хозяйственной единицей, а три самых крупных из них были представлены руководителями на высшем уровне управления GM. Прочие подразделения были представлены на уровне корпорации менеджерами товарных групп. Являясь частью центрального руководства GM и действуя бок о бок с руководством производственных организаций, центральный аппарат с его собственными вице-президентами (по производству, техническому обеспечению, сбыту, научным исследованиям, персоналу, финансам, связям с общественностью, правовому обеспечению и т. д.) консультировал топ-менеджеров подразделений (линейный менеджмент) и центральное руководство, осуществлял связь между подразделениями и формулировал направления корпоративной политики. Во главе линейной или производственной организации GM стоял ее собственный президент, имевший двух заместителей, а организационная структура возглавлялась председателем совета директоров, который был также одним из высших руководителей GM, и его заместителем.

Эти пять человек образовывали группу, которая осуществляла свою деятельность с помощью двух комитетов — по управлению и по выработке политики. Данные комитеты представляли собой «правительство» GM, «центральный орган координации, принятия решений и контроля». Они выполняли также функцию своего рода верховного суда, рассматривавшего обращения о несогласии с политикой корпорации. Все высшие руководители GM и представители ее основных акционеров входили в состав этих комитетов, и все вместе они использовали свои знания и свой опыт для выработки единой политики. Они получали полную информацию по всем общим и частным вопросам, обо всех решениях, которые предстояло принять GM, и их роль заключалась в обсуждении проблем и принятии по ним соответствующих решений.

Многочисленные более мелкие подкомитеты занимались регулярным рассмотрением главным образом функциональных проблем, передавая информацию и свои рекомендации наверх, в два основных комитета. Число руководителей высшего ранга GM составляло около 500 человек, а число рядовых работников — 250 000 (в годы Второй мировой войны — 500 000). Одним из основных способов координации деятельности руководителей подразделений, позволяющим в то же время поддерживать престиж их должности и не лишающим их реальных полномочий, был строгий финансовый контроль. Центральному руководству фирмы не было необходимости вдаваться в подробности управления подразделений, однако руководители этих подразделений должны были иметь реальную власть и положение. П. Друкер называл GM «экспериментальной федерацией», в которой единство корпорации успешно сочеталось с самостоятельностью и ответственностью ее подразделений. Децентрализация GM, проведенная А. Слоаном, означала гораздо больше, чем простое разделение труда. Она явилась выражением его философии менеджмента и его принципов местного самоуправления, действие которых распространялось в глубь корпорации до уровня линейных руководителей и на отношения корпорации с ее внешними партнерами (в особенности с дилерами).

Преимущества такой системы децентрализации, по-видимому, заключались в возможности относительного оперативного принятия обоснованных решений; незначительном количестве внутренних конфликтов; создании доверительной, демократичной и неформальной атмосферы; формировании общего представления об управлении как о многогранной, распределенной среди многих сотрудников деятельности; появлении новых опытных и способных руководителей; ранней идентификации и своевременном устранении проблем; исключении из практики руководства административно-командных методов. Основные направления политики центрального органа корпорации были тесно связаны между собой, устанавливали ясные цели и давали четкие установки подразделениям. Высшее руководство GM, образно говоря, было ее глазами и ушами, и занималось долгосрочным планированием и направлением будущей деятельности подразделений. Оно распоряжалось их капиталами и занималось решением разнообразных финансовых, правовых и бухгалтерских вопросов, а также ведением переговоров и заключением соглашений с профсоюзом. Центральный управленческий аппарат GM предоставлял также подразделениям информацию о последних достижениях в технике, маркетинге и сфере ведения бухучета. Руководство подразделений несло полную ответственность за выпуск продукции и ее сбыт, за большинство кадровых назначений, занималось вопросами инженерного обеспечения производства, планирования инвестиций, рекламы, связи с общественностью, отношения с дилерами и пр.

Около 95% решений относительно деятельности подразделений принимались непосредственно их руководителями, которые осуществляли практически полный контроль над предприятиями. Они управляли системой материального поощрения, которая обеспечивала им значительную независимость в рамках централизованно выделяемых средств и позволяла обуздывать чрезмерные проявления фаворитизма или недоброжелательности среди сотрудников. Были разработаны различные открытые и неформальные способы двустороннего обмена информацией между высшими представителями центрального руководства и рядовыми менеджерами подразделений. Дважды в год в штаб-квартире GM в Детройте происходила встреча примерно от 200 до 300 ее высших руководителей, на которой они могли более подробно познакомиться с общим положением дел в корпорации. Кроме того, центральное руководство GM регулярно посещало подразделения и, изучая ситуацию на местах, проводило в них по несколько дней.

Важным элементом программы децентрализации были взаимоотношения GM с автомобильными дилерами. Нередко дилерами становились известные местные бизнесмены, которые одновременно были прочно связаны с GM и зависели от успехов в ее деятельности. Дилеры имели ограниченные возможности контроля над своими издержками, ценами на автомобили или способами их продажи. Кроме того, хотя GM была заинтересована прежде всего в увеличении продаж новых моделей, сами дилеры получали наибольшие доходы от торговли подержанными автомобилями. В своей поддержке дилеров в трудные для отрасли периоды и защите их от финансового давления со стороны службы сбыта GM руководствовалась философией «просвещенной личной заинтересованности». В середине 1930-х гг. GM создала Совет дилеров, состоявший приблизительно из пятидесяти членов, представлявших различные территории американского автомобильного рынка. На заседаниях Совета обсуждались вопросы об особенностях привилегий, предоставлявшихся GM дилерам, о дизайне автомобилей и о методах рекламы. Начиная с конца 1930-х гг. на финансовой и иной поддержке примерно 300 успешно работавших дилеров специализировалось малоизвестное подразделение GM Motor Holding Division. Отношения между GM и ее дилерами являлись отражением общей управленческой политики корпорации, делавшей акцент на достижении гармонии, взаимной заинтересованности и стабильности.

Корпорация приветствовала конструктивную критику своих действий со стороны менеджеров всех уровней. Все критические замечания воспринимались серьезно, а их авторы никогда не преследовались. Во всех спорах использовались методы убеждения и разумные аргументы. В то же время главенствующее положение центрального руководства никогда не ставилось под сомнение. В корпорации имело место сочетание свободы и порядка; стиль управления был нацелен на то, чтобы острые вопросы, новые идеи, проблемы и их решения подвергались открытому обсуждению и тщательному рассмотрению. Результаты учета издержек и анализа рынка обеспечивали для этого необходимые объективные данные; при этом основное внимание обращалось на базовое ценообразование и рыночную конкуренцию. Таким образом, показатели эффективности производства оценивались и подробно обсуждались с использованием всех методов проведения измерений и организации дискуссий, имеющих отношение к производственному планированию. Стиль руководства представлял собой сочетание формальных и неформальных методов управления и основывался на строгом уважении реальных фактов, которые всегда были для А. Слоана приоритетными.

Когда в 1946 г. А. Слоан уходил с поста президента GM, период успешного использования им собственной философии децентрализации для управления и развития корпорации составлял уже около четверти века. В это же время управление разваливающейся империей своего деда принял на себя Генри Форд II, который начал беззастенчиво копировать принципы организации GM. Методы А. Слоана были гибкими и в достаточной степени апробированными, чтобы справиться со всеми проблемами крупной компании, за исключением самых необычных и специфических. Однако опыт государственного контроля в период Второй мировой войны показал, что внутри GMможет возникнуть и угроза децентрализации, причем не только за счет использования государственных контрактов и выполнения требований правительства, но и в результате воздействия других внешних сил, таких как наличие единого мощного профсоюза или картелизация автомобильной индустрии США.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: контрольная 6 класс, русские шпоры.



Предыдущая страница реферата | 1  2  3 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки