Анализ результативности труда руководителя, специалистов и служащих

Категория реферата: Рефераты по экономике
Теги реферата: бесплатные рефераты и курсовые, реферат синдром
Добавил(а) на сайт: Левченко.

В табл. 2 приведен примерный перечень количественных показателей – критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Таблица 2

|Должности |Перечень показателей – критериев оценки |
| |результативности труда |
|1 |2 |
|Руководитель |Прибыль |
|организации |Рост прибыли |
|Управляющий |Оборот капитала |
|банком |Доля на рынке |
| |Объем кредитов и их динамика |
| |Рентабельность |
| |Качество кредитных операций |
| |Количество новых клиентов |
|Линейные |Выполнение плановых заданий по объему и |
|руководители |номенклатуре |
|(начальники |Динамика объема производства |
|производств, |Динамика производительности труда |
|цехов, мастера) |Снижение издержек производства |
| |Количество рекламаций и их динамика |
| |Удельный вес бракованных изделий и их динамика |
| |Величина простоев Потери от простоев |
| |Коэффициент текучести кадров |
|Начальник |Прибыль |
|финансового |Оборачиваемость оборотных средств |
|отдела |Уровень сверхнормативных запасов оборотных |
| |средств |
|Руководитель |Производительность труда и ее динамика |
|службы |Снижение нормативной трудоемкости производимой |
|управления |продукции |
|персоналом |Удельный вес технически обоснованных норм |
| |Уровень заработной платы на единицу продукции и |
| |его динамика |
| |Коэффициент текучести кадров и его динамика |
| |Количество вакантных мест |
| |Количество претендентов на одно вакантное место |
| |Показатели по обучению и повышению квалификации |
| |персонала |
| |Затраты на персонал в издержках производства |
| |(удельный вес и динамика) |
|Менеджер по |Количество вакантных мест в организации |
|персоналу |Количество претендентов на одно вакантное место |
| |Коэффициент текучести по категориям персонала и |
| |подразделениям |

4. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим
«идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в табл. 3 и 4.

Таблица 3

Пример балльной оценки сложности труда

|Степень сложности |Оценка в баллах |
|1 |2 |
|Выполненная работа по сложности: | |
|Существенно превышает должностную инструкцию |5 |
|Несколько превышает должностную инструкцию |4 |
|Соответствует должностной инструкции |3 |
|Несколько ниже, чем требуется в должностной |2 |
|инструкции |1 |
|Существенно ниже, чем требуется в должностной | |
|инструкции | |

Таблица 4

Пример балльной оценки качества труда
|Степень качества |Оценка в |
| |баллах |
|1 |2 |
|Работа выполнена: | |
|На высоком уровне |5 |
|На хорошем уровне |4 |
|Удовлетворительно |3 |
|Ниже среднего уровня |2 |
|Неудовлетворительно |1 |

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результативности труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 5.

Таблица 5

Основные методы оценки результативности труда управленческих работников

|Наименование |Краткая характеристика метода |
|метода | |
|1 |2 |
|Управление по |Основан на оценке достижения работником целей, |
|целям |намеченных совместно руководителем и его подчиненным|
| |на конкретный период времени. Предусматривает |
| |систематическое обсуждение достигнутых и |
| |недостигнутых целей. Требует количественного |
| |определения целей и сроков их достижения. |
| |Дорогостоящий метод. Используется для оценки |
| |руководителей и специалистов. |
|Метод шкалы |Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4|
|графического |до 0) каждой черте характера оцениваемого работника:|
|рейтинга |количество работы, качество работы, инициативность, |
| |сотрудничество, надежность и др. Оценка |
| |соответствует рейтингу - от «отл.» до «неуд.». Для |
| |повышения эффективности шкалы оценок составляются |
| |более четко разграниченные описания полноты |
| |проявления той или иной черты характера. |
|Вынужденный выбор |Основан на отборе наиболее характерных для данного |
| |работника характеристик (описаний), соответствующих |
| |эффективной и неэффективной работе (например, «много|
| |работает», «не ждет проблем» и др.). На основе |
| |балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. |
| |Используется руководством, коллегами, подчиненными |
| |для оценки результативности труда работников. |
|Описательный метод|Оценщик описывает преимущества и недостатки |
| |поведения работника по критериям: количество работы,|
| |качество работы, знание работы, личные качества, |
| |инициативность и др. с помощью графической шкалы |
| |рейтинга, используя заранее составленные стандарты |
| |результативности труда. |
|Метод оценки по |Основан на использовании списка описаний |
|решающей ситуации |«правильного» и «неправильного» поведения работника |
| |в отдельных ситуациях, так называемых «решающих |
| |ситуациях». Оценщик ведет журнал, в котором эти |
| |описания распределены по рубрикам в зависимости от |
| |характера работы. Используется в оценках, выносимых |
| |руководством, а не коллегами или подчиненными. |
|Метод анкет и |Включает набор вопросов или описаний поведения |
|сравнительных |работника. Оценщик проставляет отметку напротив |
|анкет |описания той черты характера, которая, по его |
| |мнению, присуща работнику, в противном случае – |
| |оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий |
| |рейтинг анкеты данного работника. Используется для |
| |оценки руководством, коллегами и подчиненными. |
|Метод шкалы |Основан на использовании решающих, ситуаций (5 - 6),|
|рейтинговых |из которых выводятся характеристики результативности|
|поведенческих |труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете |
|установок |рейтинга описания характеристик какого-либо критерия|
| |(например, инженерная компетентность) и ставит |
| |пометку в шкале в соответствии с квалификацией |
| |оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но |
| |доступный и понятный работникам. |
|Метод шкалы |Аналогичен предыдущему, но вместо определения |
|наблюдения за |поведения работника в решающей ситуации текущего |
|поведением |времени оценщик фиксирует на шкале количество |
| |случаев, когда работник вел себя тем или иным |
| |специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и |
| |требует материальных затрат. |

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл.
6.

Таблица 6

Примеры использования метода управления по целям (задачам)
|Должности |Тип организации по|Формулировка цели (задачи) |
| |размеру и сфере | |
| |деятельности | |
|Директор |Средний размер; |Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10|
|завода |завод по |% к 1 января. |
| |производству | |
|Менеджер по |холодильников. |Увеличить рынок сбыта продуктов |
|продукции |Большой размер; |питания не меньше, чем на 2,3% до 1 |
| |завод по |сентября, увеличивая затраты не более|
| |производству |чем на 1,5%. |
|Агент по |продуктов питания.|Найти не меньше 5 новых покупателей в|
|продаже | |центральном районе и в течение |
| |Средний размер; |следующего полугодия заключить с 2-мя|
|Инженер |завод |контракт. |
| |нефтепродуктов |Завершить разработку проекта тепловой|
| | |подстанции за 10 дней до |
| |Большой размер; |установленного срока сдачи комплекта |
| |строительная фирма|документации. |

Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей. На примере банка «Чейз Манхэттен» рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы:

1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

2. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет. Например:

Таблица 7

Сфера ответственности по функции управления
|Функция |Сфера ответственности |
|Управление коммерческими операциями |Объем предоставленных кредитов; |
| |рентабельность; привлечение новых |
| |клиентов; качество кредитных |
| |операций. |

3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.).
А именно:

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки