Предыдущая страница реферата | 3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: 1. Уклонение. Сост. В том, что чел. Старается уйти от конфликта 2. Сглаживание. Такое поведение как будто нет необходимости раздражиться 3. Принуждение Применение законов власти или давления с целью навезать свою т.з. М. б. эффективным в сит-х где руководитель имеет значительную власть над подчиненными ( недост. – подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, т.к. представ. только одна т.з. 4. Компромисс Уступка др. т.з. Дост- сводит к мин. недоброжелательность и часто дает возмож-ть быстро разрешать конф. для удовлетворение обеих сторон Недостаток- может не привести к оптим. Решению 5. Решение проблемы Признание различий во мнениях, готовность ознакомится с иными т.з. чтобы понять причины конф. И найти курс действий для всех сторон

ПОЗИТИВНЫЕ ФУНКЦИи 1. Информативная В ходе конфликта стороны увел. свой информац. потенциал, кроме того администрация начинает обращать внимания на плохие условия труда и т.п. 2. Интеграционная. Конф. способств. образованию и сплочению групп 3. Инновационная С пощ. конф. можно преодолеть препятствия на пути экон. и соц

Вопрос 24. Сущность и смысл контроля: необходимость, виды, этапы, хар-ка эфф-ного контроля.

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение. КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Необходимость контроля: НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Планы и организационные стр-ры — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Для того чтобы подготовиться и отреагировать на подобные изменения, орг-циям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен. Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации. Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. ПОДДЕРЖАНИЕ УСПЕХА. Равно важной явл-ся и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации

Виды контроля:

Предварительный. Основными средствами его осуществления явл-ся реализация определенных правил, процедур и линий поведения и их строгое соблюдений — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В орг-циях п к используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Текущий - осущ-ся непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно явл-ся прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Заключительный. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции: 1)заключительный контроль дает рук-ву орг-ции инф-цию, необходимую для планирования.. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. 2) способствование мотивации. Если рук-во орг-ции связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

процесс КОНТРОЛЯ

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. 1)демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. 2) менеджер д определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или обнаруженные отклонения от стандартов. Затем дается оценка, к-рая служит основой для решения о начале действий.. Менеджер д решить, та ли, что нужно, инф-ция получена, и важна ли она. Важная инф-ция — это такая, к-рая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. 3)Менеджер д выбрать одну из трех линий поведения: НИЧЕГО НЕ ПРЕДПРИНИМАТЬ. Основная цель контроля состоят в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. УСТРАНИТЬ ОТКЛОНЕНИЯ. ПЕРЕСМОТР СТАНДАРТОВ. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Характеристика эф. контроля

1. контроль д иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. 2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. 3.Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию 4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. 5. Гибкость. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. 6. Простота контроля Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет потери контроля над ситуацией. 7. Экономичность контроля, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.

Скачали данный реферат: Golovkin, Ясавеев, Каменских, Kiprijanov, Набутов, Задорнов.
Последние просмотренные рефераты на тему: лечение пяточной шпори, подготовка реферата, шпоры по гражданскому праву, доклады бесплатно.



Предыдущая страница реферата | 3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки