Рефераты | Рефераты по экономике | Управление холдингом в направлении от масштабности к эффективности
Управление холдингом в направлении от масштабности к эффективностиКатегория реферата: Рефераты по экономике Теги реферата: класс, реферат современная россия Добавил(а) на сайт: Ogorodnikov. Предыдущая страница реферата | 1 2 3 | Следующая страница реферата
|
Оценка эффективности инвестиций осуществляется на недостаточном уровне, развитие отраслевых компаний часто носит случайных характер. |
Оценка эффективности инвестиций осуществляется на недостаточном уровне, развитие отраслевых компаний часто носит случайных характер.
Выходом из сложившейся ситуации стало выделение и формирование в рамках холдинга управляющей компании. На первом этапе для управляющей компании были определены следующие основные функции, которые условно можно сгруппировать по трем категориям.
В направлении повышения эффективности существующих подразделений на управляющую компанию были возложены следующие функции:
Разработка и утверждение единых стандартов контроля за деятельностью подразделений.
Анализ итоговых показателей текущей деятельности подразделений.
Разработка системы мотивации для руководителей подразделений.
Выделение подразделений для совместного использования.
В направлении стратегического развития:
Разработка и утверждение стратегии развития подразделений и холдинга в целом.
Разработка, защита и утверждение инвестиционных проектов.
Управление покупкой и продажей активов.
В направлении управления издержками и привлечения финансирования:
Обеспечение финансового контроллинга.
Привлечение финансирования.
В результате, после определения функций управляющей компании была сформирована целевая организационная структура компании в следующем виде:
Данная структура отражает некий промежуточный вариант между структурой финансового холдинга, который состоит из самостоятельных бизнес-единиц, и в чистом виде отраслевым холдингом, централизованно развивающим только одно направление бизнеса. В новой структуре в управляющей компании были оставлены подразделения, управляющие операционной деятельностью сырьевых, производственных и сбытовых компаний. Это было оправдано тем, что в отсутствии прозрачной и оперативной системы управленческой отчетности и бюджетирования делегирование полномочий региональным компаниям было сопряжено с большими рисками.
На этом этапе в качестве основы будущей системы бюджетирования были выделены центры финансовой ответственности. Сырьевое, Производственное и Сбытовое управление были выделены в центры прибыли. Сырьевые, производственные компании, а также все обслуживающие подразделения управляющей компании - в центры затрат. Филиалы, входящие в сбытовую сеть, - в центры доходов. Между Сырьевым, Производственным и Сбытовым управлениями были установлены трансфертные цены (для целей управленческого учета) на передачу товара.
Основным инструментом управления стал контроль за их денежным потоком подразделений. По сути, это было единственным вариантом для управляющей компании контролировать деятельность подразделений в условиях отсутствия разработанной системы управленческой отчетности. В рамках этой системы все заявки на оплату проходили утверждение у руководителя соответствующего управления. В то же время, наличие в холдинге только системы контроля над денежным потоком не позволяло руководству получать достоверную информацию о себестоимости выпускаемой продукции и оценивать обоснованность какого-либо платежа. Как результат, со стороны руководителей региональных компаний было стремление к завышению бюджетных показателей затрат подразделения.
Однако в условиях обострения конкурентной борьбы и, как следствие, снижения рентабельности продаж, руководство холдинга было вынуждено искать пути снижения себестоимости продукции. При этом провести эффективное снижение операционных затрат оказалось невозможным в рамках существующей организационной структуры и при отсутствии в холдинге системы регулярного мониторинга ключевых показателей деятельности. Использование достаточно простого в реализации директивного метода сокращения затрат, предполагающего в "приказном" порядке сокращения операционных бюджетов подразделения на определенную величину (10 % - 15 %), оказалось затруднительным: невозможно было определить, в каких подразделениях необходимо сокращать затраты, и какие подразделения генерируют максимальную прибыль. В результате возникала большая вероятность того, что директивное сокращение затрат повлияет на качество и объемы выпуска основной продукции. Поэтому основной задачей следующего этапа реорганизации стала разработка единообразной для всего холдинга системы управленческой отчетности.
Проблема №2. Отсутствие в Холдинге единой и прозрачной системы управленческой отчетности и бюджетирования.
Для разработки одинаковой для всего Холдинга системы управленческой отчетности и бюджетирования был создан Финансово-экономический департамент. Совместно с нашими консультантами работы по этому этапу были разбиты на два основных подэтапа:
Разработка методологии управленческой отчетности и бюджетирования, а также составление пробного бюджета холдинга.