Искусство уходить

Категория реферата: Рефераты по эргономике
Теги реферата: ответы 4 класс, реферат память
Добавил(а) на сайт: Мстислава.

Однако у доминирования на английском рынке природного газа есть несколько недостатков. Поддержка миллионов домов и тысяч миль газопроводов стоит очень дорого. К тому же, бизнес находится в зрелой стадии и растет только вместе с (минимальным) ростом потребности в обогреве домов и приготовлении пищи.

Зато Centrica увидела, что у нее есть другой ценный скрытый актив: имена, адреса, демографическая информация и кредитная история миллионов британских домохозяйств.

На протяжении последних пяти лет Centrica частично создала, частично купила способность удовлетворять различные нужды этих домохозяйств. Компания сконцентрировалась на продаже им услуг, пользующихся спросом, таких как финансовые услуги (через дочернюю компанию Goldfish) и техническая помощь на дороге (через Автомобильную ассоциацию). Зайдя на единый сайт house.co.uk, клиенты связываются с поставщиками самых разных услуг, от ЖКХ до недорогих ипотечных кредитов.

В результате прибыль Centrica выросла с 175 миллионов фунтов ($287 миллионов) в 1997 году до 679 миллионов фунтов ($987 миллионов) в 2001 году. За этот же период стоимость акций обогнала индекс FTSE на 183 процента.

Если вы решите выйти из бизнеса, как это лучше всего сделать?

Есть несколько вариантов, которые компания должна рассмотреть. Наиболее распространенный подход – IPO или продажа всего или части бизнеса. Однако компания может еще и создать совместное предприятие с конкурентом, поменяться активами с другим игроком в отрасли или даже найти не традиционного покупателя.

Посмотрим на пример двух гигантских фармацевтических компаний: Novartis и AstraZeneca. Обе обладают прекрасными исследовательскими отделами и патентами на множество прибыльных лекарств. И обе они желали избавиться от сельскохозяйственного и химического бизнеса соответственно, и сконцентрироваться на ключевом бизнесе. Решив действовать совместно, в 1999 году они договорились создать из двух подразделений единую компанию Syngenta, которая бы обладала размером и потенциалом роста достаточным для привлечения институциональных инвесторов, вышла бы на биржу и смогла конкурировала с таким фирмами как Monsanto.

К 2001 году, Syngenta стала ведущим в мире производителем сельскохозяйственных пестицидов и противогрибковых продуктов для защиты растений и третьим по величине производителем дорогих семян. Компания добилась продаж в том году в $6.3 миллиарда и чистой прибыли в $223 миллиона. Как показывает пример с Syngenta, отдельные подразделения могут стоить больше, когда они выделены и объединены с другими единицами.

Изъятие капиталовложений через создание совместного предприятия – это еще одна возможность. Стратегические активы выделяются от каждого партнера для создания совместной компании, которая находится в более сильном, конкурентоспособном положении. Это особенно привлекательный подход в отраслях с высокой динамикой, где идут постоянные технологические инновации, поскольку новая компания будет обладать автономностью для быстрого принятия решений, мобильностью и свободой развивать новые идеи, которые не будут угрожать ключевому бизнесу.

Творческий выбор

Когда собственника вынуждают проводить изъятие капиталовложений, например по антимонопольным причинам, нужно творчески подходить к выбору потенциального покупателя. Часто возможно получить хорошую цену, не усиливая позиций конкурента. Бельгийская Interbrew, владелец марок пива Beck’s, Labatt и Stella Artois, среди прочих, оказалась в сложном положении на британском рынке в 2000 году. Чтобы избежать возможных антимонопольных санкций, Interbrew должна была избавиться от бренда Carling.

Многие европейские конкуренты очень желали купить Carling, но такая покупка усилила бы их относительную позицию на британском пивном рынке, чего совсем не хотелось Interbrew. Поэтому Interbrew продала Carling компании Coors, мощному игроку в США, но новичку в Европе, а потому представляющей меньшую конкурентную угрозу.

Когда бизнес подразделение назначено на возможную продажу, появляется искушение отрезать его от капитала, который нужен где-то еще, сократить маркетинговый бюджет, перевести лучших менеджеров в другие подразделения, и в целом относиться к нему как к бедному родственнику. Проблема с такой стратегией, заключается в том, что это почти наверняка снизит рыночную стоимость кандидата на изъятие капиталовложений. Вместо этого компания должна усиливать подразделение точно также, как частный предприниматель готовит фирму к продаже: инвестировать капитал для увеличения доли рынка, предложить менеджменту компенсацию, привязанную к определенным показателям и отделить бизнес от других подразделений. Короче говоря, сохраняйте рост и сильные стороны в кратко и среднесрочной перспективе.

В следующие несколько лет многие компании будут уделять больше внимания изъятию капиталовложений, чем в 90-х. Избавиться от бизнес подразделения не всегда является ответом. Иногда проблемная дочка может выздороветь при помощи, например, новой технологии. Часто избавиться нужно не от всего бизнеса, а от одной или нескольких функций.

Когда же требуется продажа всего бизнеса, она может принять несколько форм. Умные компании избегают нервной реакции избавиться от наиболее «очевидных» кандидатов, прежде чем не рассмотрят все возможности.

В конце концов, изъятие капиталовложений не обязательно должно быть причиной для депрессии или признанием поражения. На самом деле, хорошо проведенная реструктуризация, включающая изъятие капиталовложений, может стать такой же победой для менеджеров и акционеров, как и хорошее приобретение.

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки