Предыдущая страница реферата | 1  2  3 | Следующая страница реферата

Это означает, что данный центр затрат не выдержал бюджетную дисциплину и работники отдела должны понести ответственность (дисциплинарную, материальную, иную) за несоблюдение бюджетных ограничений.

При этом особенностью применяемого подхода будет являться то, что некоторые подразделения (центры затрат) будут иметь как собственные, так и функциональные бюджеты.

Пример 2. Отделу снабжения в ООО «Викинг» были утверждены следующие бюджеты:

операционный бюджет самого отдела, включающий в себя утвержденные величины расходов собственно отдела (приобретение компьютера, хозяйственного инвентаря, заработная плата, расходы по косметическому ремонту и т.д.);

функциональный бюджет, включающий в себя расходы на приобретение сырья, материалов, инвентаря, инструмента, энергии и т.д., которые далее передаются в подразделения, их потребляющие. В этом случае и расходы на их приобретение будут не расходами отдела снабжения, а расходами этих подразделений.

К примеру, отдел снабжения приобрел 100 тонн материалов, служащих сырьем для производимой компанией продукции. Производством продукции занимаются цеха №1 и №2, которые непосредственно и получили приобретенное сырье. Цех № 1 получил 70 тонн, а цех № 2 — остаток в 30 тонн. Соответственным образом будут распределены расходы между центрами затрат (цехами № 1 и 2).

При этом зачастую достаточно сложно правильно распределить все расходы по конкретному центру затрат. Хорошо, если это прямые расходы, в частности заработная плата сотрудников отдела. В этом случае понятно, что это расходы именно данного подразделения. Значительно сложнее распределить расходы, которые непосредственно не относятся к отделу, в частности заработная плата уборщицы, которая работает сразу в нескольких отделах. И ведь, как бы ни хотелось, но не выделишь центры ответственности, имеющие только прямые расходы.

Для получения данных о результатах деятельности каждого подразделения и решения проблемы косвенных расходов используются различные методики. Многие компании используют наиболее удобные для них методы расчетов. В частности, косвенные затраты могут распределяться пропорционально прямой заработной плате персонала, численности персонала, стоимости основных производственных фондов, объемов выпускаемой продукции, занимаемой площади и т. д.

Центрами доходов (продаж) называют подразделения, ответственные за выпуск продукции или ее реализацию. Также центрами доходов могут быть направления деятельности. Обычно в качестве центров доходов выделяют цеха, выпускающие готовую продукцию, отделы сбыта (маркетинга). Они могут классифицироваться по направлению деятельности: оказание каких-то видов услуг в зависимости от вида деятельности компании (в частности ремонтных, консультационных, туристических услуг по направлениям отдыха (Египет, Европа) и т.д.); в торговых компаниях в качестве центров дохода могут выступать какие-то товарные направления (например, реализация бытовой техники и торговля продовольственными товарами), отделы продаж и т.п.

В некоторых случаях центры затрат и центры доходов могут пересекаться, т.е. одно подразделение может выступать как в качестве центра затрат, так и в виде центра доходов. Например, цех № 1 осуществляет полный производственный процесс, начиная от обработки сырья и заканчивая выпуском готовой продукции. В этом случае, как потребитель сырья, энергии, прочих материалов, этот цех может быть выделен в качестве центра затрат, а как непосредственный производитель готовой продукции — как центр доходов.

Задачей создания центра доходов является контроль достижения запланированной величины доходов. Но и здесь есть подводные камни. Как правило, получение более высоких показателей деятельности оборачивается для работников моральным и материальным стимулированием, что приводит к возникновению так называемого «условного рефлекса». Собака видит, что, выполнив какие-то действия, она получает еду. Работник видит, что, выполнив определенные действия (достигнув определенных результатов), он получит премию. Поэтому у работника возникает желание получить премию любым способом. А что может быть проще, чем завысить цену на продукцию своего отдела (полуфабрикат), передаваемый для обработки дальше? Вновь результат достигнут, премии получены. Такой подход приводит к искусственному росту себестоимости, что отрицательно сказывается на конкурентной борьбе компании.

Впрочем, эти подводные камни, пусть и не с легкостью, но можно обойти. Существует ряд успешных практических методов борьбы с такими «производственными хитростями». Каждое подразделение в цепочке является центром затрат, и при наличии контроля за выполнением бюджета каждого подразделения и применении мер стимулирования или ответственности каждое следующее в цепочке подразделение (центр затрат) заинтересовано, в свою очередь, в том чтобы получить полуфабрикат по наименьшей цене. Завышение «входящих» цен, выгодное для отдающего подразделения, не выгодно для принимающего подразделения, поскольку возникает угроза не уложиться в выделенные средства со всеми вытекающими из этого последствиями. Как правило, в таких ситуациях даже не нужен какой-то особый контроль цен, хотя и это в одной компании сделать достаточно просто. Любое повышение цен какого-либо подразделения должно быть мотивированным и обоснованным. Правда, здесь возникает другая проблема — определение достаточного уровня рентабельности для каждого подразделения. Ведь высокую цену можно объяснить достаточно просто — уровнем рентабельности для конкретного центра ответственности. Поэтому, как для центров затрат величина финансирования утверждается руководством, так и для центров доходов величина рентабельности должна быть утверждена руководством на основании расчетов, представленных этими центрами.

В качестве венчур-центра выделяют подразделения (группу подразделений) компании, которые непосредственно связаны с организацией новых инвестиционных проектов, прибыль от которых может быть получена только в будущем. Задачей руководителя венчур-центра является осуществление эффективного инвестиционного процесса, обеспечивающего или максимальную, или достаточную рентабельность инвестиционных вложений.

А профит-центры — это подразделения (группа подразделений) компании, которые занимаются непосредственно реализацией инвестиционных проектов, имея целью получение прибыли.

Отличие венчур-центра от профит-центра состоит в том, что первые только организуют инвестиционный проект, а вторые уже непосредственно занимаются его функционированием.

К примеру, руководство машиностроительной компании решило диверсифицировать производство и открыть цех по выпуску товаров народного потребления. Для этого было решено построить новое производственное помещение, на базе которого и предполагалось развернуть новое производство. Для подготовки проекта, организации контроля выполнения работ было назначено несколько ответственных сотрудников компании. До момента пуска цеха в эксплуатацию сотрудники, занимающиеся организационными работами, будут представлять собой венчур-центры (центры инвестиций). После запуска цеха в эксплуатацию сотрудники, занимающиеся уже реализацией собственно инвестиционного проекта, т. е. выпуском товаров народного потребления, будут представлять собой профит-центр.

Профит-центр и центр доходов, как мы видим, могут совпадать.

Пример 3. Новый цех по производству товаров народного потребления, запущенный в эксплуатацию и выпускающий готовую продукцию, с одной стороны, будет центром доходов, а с другой — профит-центром.

А что будет являться центром ответственности — центр доходов или профит-центр — уже будет зависеть от финансовой службы конкретной компании.

3.Бюджетирование по проектам более характерно для компаний, работающих позаказно. Позаказный метод применяется обычно в тех видах деятельности, компаниях, где единица продукции достаточно легко идентифицируется, не теряется среди множества себе подобных. Позаказный метод учета затрат может применяться на индивидуальном, мелкосерийном производстве или, наоборот, в компаниях, выполняющих крупные заказы (авиастроение, тяжелое машиностроение, судостроение). При бюджетировании формируется бюджет проекта, утверждается руководством, а лицо, ответственное за выполнение проекта, отвечает и за выполнение бюджета проекта, его расходной и доходной частей.

Пример 4. Машиностроительный завод, производящий двигатели для тепловозов, получил несколько заказов на производство двигателей. Бюджетирование было осуществлено по каждому заказу (проекту).

Бюджеты, сформированные по каждому проекту, с учетом бюджетов, охватывающих внепроектные виды деятельности, в свою очередь формируют совокупность бюджетов, т.е. консолидируются в единый финансовый план компании.

В результате реализуется возможность анализировать и контролировать доходность каждого проекта компании, а также получать данные о доходах и расходах компании по внепроектной деятельности.

Многие специалисты не без основания считают процесс выделения центров ответственности или учета очень непростой и ответственной работой.

Например, финансовый директор проекта SPAR промышленно-торгового холдинга «Марта», к. э. н. П. Божко отзывается об этой процедуре следующим образом:

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: стратегия реферат, курсовая работа по менеджменту.



Предыдущая страница реферата | 1  2  3 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки