Сбалансированная система показателей и альтернативные модели

Бобкова Е.В.

При появлении ССП стали говорить об её уникальности. Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании British Petroleum, John Browne, считает ССП чем-то принципиально новым. С этим сложно согласиться. Задолго до появления ССП Р.Каплана и Д.Нортона существовали управленческие концепции, которые по своей сути схожи со ССП. Во-первых, это предложенная в 1954 году концепция управления по целям Management by Objectives (MBO) Питера Друкера, во-вторых, разработанная в 1932 году французским учёным Ж.Л. Мало tableau de bord, а в-третьих, система селективных показателей Юргена Вебера, в четвёртых, универсальная система показателей деятельности Рамперсада Хьюберта, а также система управления на основе показателя EVA, автором которой является Стюарт Штерн. Также к моделям, достаточно близким к методологии ССП можно отнести пирамиду деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса (1990 г.), модель стратегических карт Л. Мейселя (1992 г.), систему ЕР2М К. Робертса и П. Адамса (1993 г.), систему «Результаты и детерминанты Фицджеральда (1991 г.) и ряд других. Следует также отметить, что с развитием стратегического управления каждая из вышеперечисленных концепций дорабатывались и совершенствовались другими учёными и специалистами.

Среди основных научных исследований данных концепций и методологий можно отнести работы следующих российских и зарубежных учёных: Нильс-Горана Ольве, Жана Рой, Магнуса Веттера[1] , Юргена Вебера и Утца Шеффера[2] , Константина Редченко,[3] Е.Е. Леднёва,[4] В. Ивлева и Т. Попова,[5] О. Данилина[6] и других

Рассмотрение существующих концепций несомненно следует начать непосредственно со ССП.

К элементам сбалансированной системы показателей относят: карту задач; карту сбалансированных показателей и приборные панели для контроля.

ССП формируется по цепочке «Цели – Показатели – Задачи – Инициативы». А. Федосеев в своей статье «Открывая новые горизонты управления»[7] предлагает исключить из этой цепочки элемент «инициативы», объясняя это российской спецификой. Им было предложено отказываться от показателей, которые не имеют количественного выражения.

В рамках рассматриваемого подхода цели и показатели детализируются до уровня подразделений и исполнителей. Однако при этом следует помнить, что цели организации в целом (цели рыночные) не равны целям персонала, поэтому нужна мотивация работников.

При всем при этом, цели должны быть сбалансированными и в рамках команды менеджеров в целом, и в зонах ответственности каждого из них.

Цели декомпозируются. Декомпозиция целей должна быть осуществлена таким образом, чтобы достижение каждой цели стало зоной ответственности. Для каждой цели определяются подцели и ресурсы, необходимые для ее достижения. По каждой цели выбирается показатель оценки ее достижения

По каждому показателю устанавливается критерий эффективности. Необходимо учесть взаимосвязь показателей и взаимозависимость значений показателей. Система показателей и их критериальные значения должны быть сбалансированы.

Алгоритм формирования сбалансированной системы показателей заключается в следующем. Стратегическая цель развития организации декомпозируется на подцели до уровня исполнителей. Определяются показатели эффективности для каждой из целей структурных подразделений, а значения ключевых показателей эффективности (КПЭ) устанавливаются с учетом их взаимосвязи. Осуществляется балансировка критериальных значений КПЭ и определяются зоны ответственности менеджеров. Одновременно с отмеченным устанавливаются процедуры контроля достижения целей, а также корректировки целей и КПЭ.

Авторы практического руководства по разработке ССП А.М. Гершун и Ю.С. Нефедьева выделяют четыре основные стадии разработки ССП:

моделирование;

коммуникация и взаимосвязь;

техническая интеграция;

организация обратной связи.

Следует заметить, что непосредственно к разработке ССП относится только первая стадия, остальные же связаны с внедрением ССП на предприятии.

Теперь рассмотрим альтернативные концепции. Следует начать с предложенной Питером Друкером в 1954 году концепции управления по целям Management by Objectives (MBO). Её сущность заключается в том, что менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.

Процесс управления по целям включает четыре основных этапа:

определение круга полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;

разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей;

составление реальных планов достижения поставленных целей;

контроль, измерение и оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка целей.

В целом ССП также включает в себя некоторые из вышеперечисленных этапов, но, во-первых, управление по целям включает в себя разработку целей, только для руководителей структурных подразделений, в то время как ССП учитывает цели для каждого работника предприятия,  и во-вторых, не совсем понятно каким образом производить контроль и оценивать степень достижения целей. Таким образом, можно сделать вывод, что система управления по целям является лишь основой для разработки ССП.

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки