Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9 | Следующая страница реферата

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД БЫЛ ПРЕДЛОЖЕН ВПЕРВЫЕ ПРИВЕРЖЕНЦАМИ ШКОЛЫ
АДМИНИСТРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИя, КОТОРЫЕ ПЫТАЛИСЬ ОПИСАТЬ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА.
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД РАССМАТРИВАЕТ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИя КАК ВЗАИМОСВяЗАННЫЕ.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что тоже состоит из взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует 5 исходных функций.
По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, контролировать и координировать». Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

ВОПРОС 11. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

ЦЕНТРАЛЬНЫМ МОМЕНТОМ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА яВЛяЕТСя СИТУАЦИя, Т. Е.
КОНКРЕТНЫЙ НАБОР ОБСТОяТЕЛЬСТВ, КОТОРЫЕ СИЛЬНО ВЛИяЮТ НА ОРГАНИЗАЦИЮ В
ДАННОЕ ВРЕМя. ИЗ-ЗА ТОГО, чТО В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИя ОКАЗЫВАЕТСя СИТУАЦИя,
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД ПОДчЕРКИВАЕТ ЗНАчИМОСТЬ СИТУАЦИОННОГО МЫШЛЕНИя.
ИСПОЛЬЗУя ЭТОТ ПОДХОД, РУКОВОДИТЕЛИ МОГУТ ЛУчШЕ ПОНяТЬ, КАКИЕ ПРИЕМЫ БУДУТ
В БОЛЬШЕЙ СТЕПЕНИ СПОСОБСТВОВАТЬ ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ В КОНКРЕТНОЙ
СИТУАЦИИ.
Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, подчеркивает неразрывную связь между функциями и не рассматривает их по отдельности.
Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е гг. говорила о законе ситуации. Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний, и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремиться быть в хорошо управляемых деловых организациях при прочих равных условиях калифом на час.
В 1948 Ральф Стогдилл провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру.
Однако, лишь в конце 60-х гг. управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях.
Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.
Методологию ситуационного подхода можно определить как четырехшаговый процесс.
Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.
Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, когда они применяются в конкретной ситуации.
Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
Руководитель долен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

ВОПРОС 12. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ: ЭЛЕМЕНТЫ, ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ и закономерности

ОРГАНИЗАЦИя – ЭТО ГРУППА ЛЮДЕЙ, ДЕяТЕЛЬНОСТЬ КОТОРЫХ СОЗНАТЕЛЬНО
КООРДИНИРУЕТСя ДЛя ДОСТИЖЕНИя ОБЩЕЙ ЦЕЛИ. ОРГАНИЗАЦИя ДОЛЖНА ИМЕТЬ ХОТя БЫ
ОДНУ ОБЩУЮ ЦЕЛЬ, РАЗДЕЛяЕМУЮ И ПРИЗНАВАЕМУЮ ТАКОВОЙ ВСЕМИ ЕЕ чЛЕНАМИ. НО
УПРАВЛЕНИЕ РЕДКО ИМЕЕТ ДЕЛО С ОРГАНИЗАЦИяМИ, ИМЕЮЩИМИ ТОЛЬКО ОДНУ ЦЕЛЬ.
СЛОЖНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ИМЕЮТ НАБОР ВЗАИМОСВяЗАННЫХ ЦЕЛЕЙ.
Характеристики:
Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают в себя преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди, капитал, материалы, технология и информация.
Зависимость от внешней среды. Одной из значительных характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от окружающего мира, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, правительственные акты, законодательство, систему ценностей в обществе, технику, технологии и многое другое.
Структура. Структура организации – логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации.

Типы

Предорганизация, является небольшой организацией периода ее создания.
Линейная организация, особенность которой состоит в том, что каждый исполнитель подчиняется одному руководителю по всем вопросам деятельности.
Основной недостаток линейных структур – сильная зависимость от качества решений первого руководителя.
Линейно-штабная организация – в каждом звене управления создаются штабы
(советы, отделы), решающие часть специальных задач, привлекая специалистов.
Штабы подготавливают квалифицированные решения, но утверждает и передает их на нижние уровни линейный руководитель.
Организация хозрасчетных единиц, в которой ответственность за результаты труда делегируется руководителям подразделений. Переход к организации такого типа предполагает высокоразвитую систему подсчета результатов, а также изменение деятельности высшего руководства в сторону большего делегирования полномочий.
Функциональная структура, в которой каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным руководителям одновременно. При такой структуре руководящие указания являются более квалифицированными по сравнению с линейной структурой, но нарушается принцип единоначалия.
Матричная или проектная структура, в которой путем гибких структурных решений осуществляется оптимизация использования ресурсов и обеспечивается высокая внутренняя эффективность организации. Как правило, это временная структура, созданная для осуществления сложного проекта. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям: руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает.

Атмосфера, господствующая в организации

Если к процессу управления добавить влияние внешнего окружения и технологии, то это будет близко к атмосфере, господствующей в организации.
Последняя влияет на мотивацию, поведение и удовлетворенность своей работой отдельных работников и групп. Атмосферу организации можно рассматривать как соединение тех факторов и свойств, через призму которых организация рассматривает своих членов и свое окружение. Результаты исследований показали, что механический стиль управления приводит к низким производственным результатам и неудовлетворенности работников. С другой стороны, стиль, базирующийся на установлении хороших отношений между работниками и руководством, также приводит к низким результатам, но к относительно высокой степени инновации и удовлетворенности работой. Стиль управления, ориентированный на достижение конкретной цели и подчеркивающий значение творческого подхода, приносит хорошие результаты, вызывает высокую степень инновации и глубокое удовлетворение своей работой.
Руководители. Процесс совершенствования руководителей происходит одновременно и поэтапно. Процесс изменения организации может быть направлен в нужную сторону, если одновременно с ним происходит и процесс индивидуального совершенствования руководящего персонала.

ВОПРОС 13. СЛОЖНЫЕ ДИНАМИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ КАК ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ.

УСТОЙЧИВОСТЬ ДИНАМИЧЕКСИХ СИСТЕМ И ТЕОРИЯ КАТАСТРОФ

СТРУКТУРА, ОБЕСПЕчИВАЮЩАя АДАПТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ, СчИТАЕТСя ДИНАМИчНОЙ, Т.
Е. СПОСОБНОЙ ФУНКЦИОНИРОВАТЬ ПРИ ИЗМЕНчИВЫХ ОТНОШЕНИяХ КОМПОНЕНТОВ В ПЕРИОД
ИЗМЕНЕНИя ЦЕЛЕЙ.
Диапазон изменения целей, внутри которых система сохраняет свойство адаптивности, обусловлен:
1) широтой их формулировки, обеспечивающей качественную определенность результатов деятельности по их достижению.
2) возможностью структуры обеспечить эффективное функционирование системы в рамках заданных целей.
Выход из принятого диапазона связан с переходом системы в другое качественное состояние, которое должно характеризоваться новой структурой.
Динамичность структуры обеспечивается в рамках сложившейся упорядоченности отношений за счет определенного, но не нарушающего его по существу перераспределения (делегирования) полномочий верхних уровней и концентрации горизонтальных связей соподчинения и кооперации.
Матричные структуры программно-целевого управления полностью вписываются в сложившиеся линейно-функциональные отношения и не нарушают их упорядоченности. Перераспределение полномочий отдельных компонентов относится только к изменяющимся элементам целей, а сложившиеся отношения, направленные на достижение всей стабильной системой целей, остаются неизменными.
Изменения целей неизбежны в силу неустойчивости сферы, в которой функционируют сложные динамические системы, а также из-за имманентного для этих систем свойства саморазвиваться.
Для сложных динамических систем характерно качественное изменение во времени переменных, описывающих состояние развивающейся системы.
Рост – изменение количественное. Развитие – изменение качественное, процесс разрушения системы и ресистематизации. Скачкообразные переходы в конце каждого цикла на новый виток.
Спокойный этап развития: работают механизмы регуляции, стабилизирующие систему. С течением времени эти механизмы ослабляются и не могут обеспечить стабилизацию системы. Гиперустойчивая система не способна к развитию. Для перехода в новое состояние система должна стать неустойчивой.
Перманентная неустойчивость – исключает память системы, не происходит адаптации.
Скачок – система становится неустойчивой, резко возрастает неподавляемое разнообразие возмущений, происходит дивергенция разнообразия. Нарушается закон необходимого разнообразия, система скачкообразно либо переходит в новое состояние, либо разрушается при неблагоприятных условиях.
Теория катастроф – не фундаментальная теория, а математический аппарат для описания скачкообразных процессов и явлений.
Развитие любой системы – прохождение через последовательность неустойчивостей.
Критические точки: система может разрушиться, повысить или понизить свой уровень в точках бифуркации.
Неустойчивость – потенциальный источник развития. В точках бифуркации возмущения не подавляются, а усиливаются в результате нелинейных процессов, вызывая скачок системы в другое состояние. Прогрессивное развитие возможно, когда внешние воздействия запрещают деградацию системы.

ВОПРОС 14. целевой анализ и целевой подход в социальном управлении

ЭТАПЫ ЦЕЛЕОБРАЗОВАНИя

Целесообразность – на уровне социального субъекта объективная естественная целесообразность наполняется субъективным содержанием, что и делает ее целью (на уровне биологических организмов цели нет).
Целенаправленность – функция, в соответствии с которой строятся технические и организационные системы. Целесообразность сознательно встраивается в искусственные системы. Целенаправленность обеспечивается системой административно – правовых стандартов.
Целеустремленность – способность организации самой вырабатывать новые цели и достигать их.

Теоретическая модель организации

Цели-задания (объективные требования рынка, планы, поручения государства) – формирует и получает организация.
Цели-ориентации (общие и индивидуальные интересы работников, реализуемые через организацию).
Цели системы – те цели, которые обеспечивают выживание организации в меняющихся условиях, они могут противоречить целям – заданиям и целям – ориентациям.
Задача управления – в устранении и разрешении противоречий как внутриорганизационных, так и привносимых в организацию извне. Сверхзадача – создание разнородных целей таким образом, чтобы достижение одной было средством достижения другой и наоборот.

Трудности при формировании целей-задач

Сохранение цели. Существует приоритет конечных целей перед частными, но конечные цели формулируются неопределенно. Поэтому цель для организации надо эмпирически расшифровать.
Механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, т. е. цели должны быть осуществлены, а вся деятельность должна полагаться постановкой целей. Суть процесса управления в достижении запланированного результата. Единство целеполагания и целеосуществления – основа эффективности управления.
Два этапа деятельности по управлению: 1) определение целей; 2) разработка технологий по их реализации.
Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены из объективного хода развития системы. Их содержание оказывается под воздействием интересов (личных, коллективных).
Главная характеристика деятельности по реализации цели – ее целесообразность, т. е. соответствие результатов процесса и технологии данной цели.
Задача: предупреждение отклонений от цели, координация процессов достижения разных целей, интеграция субъектов деятельности в направлении общих целей.
Задание цели не тождественно ее принятию. Цели подсистемы – лишь средства для другой. Эволюционирует и сама цель.
Закономерно выделение некоторой категории работников, профессионально занимающихся управлением, что обособляет их от работников-исполнителей.
Два целевых управляющих воздействия (управление может осуществляться извне, когда орган управления находится за рамками самих объектов):
Централизованное управление – плюсы: обозримость максимального числа звеньев системы, единое целенаправленное воздействие на них, исходя из интересов целого; минусы: ограниченность интеллектуального потенциала единого управляющего звена, отрыв его от задач и интересов низовых звеньев, отсутствие личной заинтересованности.
Самоуправление – всякая организация обладает диапазоном собственных решений и имеет поэтому собственный орган управления, являющийся частью организации. Организация включает в себя управляющую и управляемую подсистемы.
Участие работников в решении общих вопросов не отрицает необходимости отдельного органа управления. Любое самоуправление предполагает сочетание демократизма со специализацией. При этом различие между управляющей и управляемой подсистемами исчезает благодаря тому, что объект управления в некоторой степени становится его субъектом.
В отношениях по управлению участвуют несколько категорий работников: высшие руководители, руководители среднего и нижнего звена, рабочие, служащие, акционеры внутренние и внешние.
Цели и интересы у них всех разные. Но только при их совпадении возможно существование организации.
Задача управления – максимально расширить управляющий спектр, усилить его скрепляющую роль.
Самоуправление – наилучший способ согласования целей и решения этой задачи.
Образуется дерево целей (разложение цели на ряды более частных угрожает потерей ее исходного содержания).
Цели-задачи не возникают прямо из собственных потребностей индивидов
(работникам не нужен выпускаемый заводом трактор). Они объединяют людей через их мотивы и непосредственно через гражданские мотивы, долг. Главным способом настроя работников на выполнение целей-задач служит опосредование их через цели – ориентации, что обеспечивает принятие целей-задач индивидами как своих.
Для управления в понимании коллективных целей приемлема концепция коллектива как многократного субъекта.
Цель – совпадающий сектор разнообразных целей индивидов, т. е. то, что общего в целях всех участников. Кроме этого каждый имеет и другие, специфические цели.
На уровне коллектива и индивида цель одна и та же и это ограничивает разнообразие управляемого объекта, что приводит к применению одинаковых методов как для работника, так и для бригады.
Межцелевое напряжение – противоречивое соединение параллельных целей на одной горизонтали. При некоторой взаимопротивоположности подцелей оказывается более достижимой конечная цель организации (условия конкуренции).

ВОПРОС 15. ПОНЯТИЕ МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ, классификация методов управления

МЕТОД УПРАВЛЕНИя – СПОСОБ ОСУЩЕСТВЛЕНИя УПРАВЛяЮЩЕГО ВОЗДЕЙСТВИя ИЛИ
СПОСОБ РЕАЛИЗАЦИИ (ДОСТИЖЕНИя) ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИя.
Содержание метода управления сводится к ответам на вопросы: как, каким способом можно достичь цели управления, каким образом осуществлять управленческую деятельность.
В самом общем виде все методы управления (МУ) можно разделить на две основные группы: основные и комплексные.
К основным методам относятся такие, в которых четко выделяется содержательный аспект по признаку соответствия метода управления тем или иным требованиям (экономическим, организационно-техническим).
Сложными методами управления являются комбинации основных методов.
Сложные методы называются комплексными.
Методы управления анализируются с точки зрения содержания, направленности и организационной формы.
В содержательном плане выделяются экономические, организационно- административные и социально-психологические методы управления.
С точки зрения направленности методы управления характеризуются по двум позициям: по источнику или уровню управляющего воздействия и по объекту воздействия.
С точки зрения источника управляющего воздействия МУ подразделяются на методы централизованного и децентрализованного воздействия.
В соответствии со структурой объекта управления методы управления образуют три группы: методы управления всей системой, структурными подразделениями и конкретными людьми.
Любой МУ, каким бы он ни был по содержанию или направленности, обладает определенной организационной формой. Под организационной формой понимается: тип воздействия (акт или норма); характер воздействия (прямое, путем постановки задач, путем создания стимулирующих или ограничивающих условий); способ выработки воздействия (единоличный, коллегиальный, коллективный); временная характеристика воздействия (разовые и периодические, тактические и стратегические, долговременные и краткосрочные); организационные особенности воздействия (исправлять результаты или предупреждать их, активно вмешиваться или выжидать).

ВОПРОС 16.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ.

ОРГАНИЗАЦИОННО-АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИя БАЗИРУЮТСя НА ВЛАСТИ,
ДИСЦИПЛИНЕ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ.
Относительная самостоятельность группы организационных методов зиждется на возможности использования организационных параметров системы в процессе управления.
Организационное воздействие осуществляется в следующих основных видах: прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретно сложившуюся ситуацию; установление правил, регулирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), выработка стандартных процедур воздействия, унифицированных форм воздействия.
Определенное значение имеют воздействия, в основе которых лежат рекомендации, а также воздействия, осуществляемые посредством контроля и надзора за деятельностью организации.
Прямые указания, адресуемые конкретным управляемым объектам – это акты управления, которые могут иметь различную организационную форму и характеризуются различной степенью регламентации и детализации.
Наиболее категоричной регламентирующей формой воздействия является приказ. Он обязывает подчиненных точно выполнять принятое решение в установленные сроки. Невыполнение приказа влечет за собой соответствующую санкцию, наказание. Действие приказа начинается немедленно или в установленный в этом приказе срок.
Приказ может быть предписательным или запретительным. Приказ может содержать задачи или инструкции.
Меньшая степень регламентации характерна для распоряжений, которые тоже обязывают точно выполнять решения, но не устанавливают определенного срока начала реализации. Здесь связующим звеном между руководителем и подчиненным является само задание. Методические указания носят необязательный для выполнения характер. Наименьшая степень регламентации характерна для рекомендации или совета, позволяющих выбирать не только способ реализации, но и уточнить само задание.

Другим видом воздействия является регулирование при помощи определенных правил, конкретизирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), при помощи стандартизации административных процедур и форм документов. Типичными нормами являются положения об органах управления – о министерствах, научных объединениях и т. д. Эти положения закрепляют определенный порядок их построения и функционирования.
Другой вид норм – должностные или служебные инструкции.
Для успешной реализации целей и выполнения задач управленческой деятельности необходимо наличие четкой дисциплины исполнения.
Важным компонентом является административная ответственность.
Административная ответственность тесно связана с объемом прав и обязанностей органа управления и конкретного должностного лица. Каждый может нести ответственность лишь в рамках прав и обязанностей, закрепленных за вышестоящим органом или лицом.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: век реферат, тарас бульба сочинение.



Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки