Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6 | Следующая страница реферата

Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие у себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.

Система «пожизненного найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники,
«пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень
/подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. .В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

В последнее время Япония испытывает демографические трудности, непосредственно затронувшие систему «пожизненного найма». Это находит свое выражение в старении населения, в увеличении количества людей в возрасте свыше 65 лет. Кроме того, в Японии значительно выросла средняя продолжительность жизни. Так, если в 1950 г. для японцев-мужчин она составляла 50 лет, то в 1983 г. — уже 74 года.

Сложившееся положение заставляет руководителей фирм осуществлять мероприятия, направленные на модернизацию системы «пожизненного найма».
Среди этих мер — увольнение или предложение ухода на пенсию работников, еще не достигших пенсионного возраста. Выданных выходных пособий надолго не хватает, и уволенные работники вынуждены устраиваться на работу на прежнюю фирму (повторный наем), но на худших условиях.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Сущность этой системы состоит в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы.
Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим:
«Старшего надо уважать».

На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. В укрупненном виде можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год — в июне и декабре).

Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за групповое мастерство, на семью
— на неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается только рядовым работникам и специалистам.
Руководители такой надбавки не получают). Под оптимальной заработной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов.

Действующая в Японии система оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, например, различие в зарплате президента крупной компании и вновь принятого рабочего находится в соотношении 10:1. Если сопоставлять зарплату руководителей среднего звена и рабочего, то это соотношение будет еще ниже.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа. Система «синьоризма» отвечает требованиям принципа уравниловки. «Каждый в свое время займет соответствующее положение».

Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служебной лестнице. В первый год работы они попадают под опеку и влияние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начинается их движение вверх по служебной лестнице.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3—5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто таким образом готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством.

Идея о необходимости создания движения, направленного на повышение качества продукции, принадлежит американцу Демингу. Однако эта идея получила свое развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

На качество производимого изделия оказывает влияние большое количество разнообразных факторов. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким образом, что появление дефектов сводится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов. К ним относятся: диаграммы Парето, схемы Исикава, контрольные карты, гистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы.

В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы
(кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры.
Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.
Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и традициями японцев, и во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов.

В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» Т. Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства, и во-вторых, в эффективном управлении персоналом.
Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в , партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в, тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производственной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает целые отрасли.

Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тоёта» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) — три—четыре раза в день в нужное время и высокого качества.

США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности.

Вызов, брошенный Японией в конце 70-х — начале 80-х гг. всему западному миру, свидетельствует о наличии целого ряда преимуществ японской модели менеджмента по сравнению с американской.

Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

| | |
|Японская модель |Американская модель |
|1. Философия фирмы |
|Со сменой руководства философия |Замена руководства фирмы |
|фирмы не изменяется. Кадры остаются,|сопровождается сменой управленческих|
|так как действует система |работников и рабочих |
|«пожизненного найма» | |
|2. Цели фирмы |
|Обеспечение роста прибыли и |Рост прибыли фирмы и дивидендов |
|благосостояния всех работников фирмы|индивидуальных вкладчиков |
|3. Организационная структура управления |
|Фирма состоит из автономных в |Корпорация состоит из автономных |
|коммерческом плане отделений |отделений |
|Высока роль функциональных служб в | |
|штаб-квартирах Использование |Использование матричных структур |
|проектных структур управления |управления |
|4. Наем и кадровая политика |
|Широко используется труд выпускников|Наем работников на рынке труда через|
|вузов и школ |сеть университетов, школ бизнеса и |
|Переподготовка и обучение внутри |др. Нацеленность на индивидуальную, |
|фирмы, без отрыва от производства |личную карьеру |
|Продвижение по службе с учетом |При найме работника проверяется его |
|выслуги лет |соответствие вакантной должности с |
|Оплата труда в зависимости от |помощью таких методов, как конкурс, |
|возраста и стажа работы в фирме (так|оценка знаний, навыков в специальных|
|называемая уравнительная зарплата) |«центрах оценки», сдача экзаменов на|
| |должность |
| |Индивидуальная оценка и аттестация |
| |работников Оплата труда в |
| |зависимости от индивидуальных |
| |результатов и заслуг работника |
|5. Организация производства и труда |
|Основное внимание уделяется цеху — |Основное внимание уделяется не |
|низовому звену производства |производству, а адаптации с внешней |
|Используется система «точно вовремя»|средой |
|(Канбан) без создания запасов и |Работники выполняют работы на основе|
|межоперационных заделов |четкого исполнения должностных |
|Работа групп (кружков) качества и |инструкций |
|осуществление жесткого контроля |Ставки зарплаты строго определены в |
|качества на всех стадиях |зависимости от должности, |
|производственного процесса всеми |выполняемой работы и квалификации |
|работниками фирмы |Зарплата устанавливается в |
|Обязанности между работниками строго|соответствии со спросом и |
|не распределены Работники выполняют |предложениями на рынке труда |
|различные виды работ в зависимости | |
|от ситуации; девиз — «действуй по | |
|обстановке» | |
|6. Стимулирование работников |
|При благоприятном финансовом |Стимулирование работников |
|положении премии выплачиваются два |значительно ниже, чем в Японии, хотя|
|раза в год (каждый раз по два-три |доход президента крупной |
|месячных оклада) |американской корпорации в среднем в |
|Выплаты и льготы из социальных |три раза выше, чем президента |
|фондов: частичная или полная оплата |японской фирмы |
|жилья, расходы на медицинское | |
|страхование и обслуживание, | |
|отчисления в пенсионные фонды, | |
|доставка на работу транспортом | |
|фирмы, организации коллективного | |
|отдыха и др. | |
|7. Внутрифирменное планирование |
|Внутрифирменные отделения имеют |Процесс планирования |
|планы на три года, включающие в себя|децентрализован. Отделениям |
|инвестиционную политику и |планируются основные финансовые |
|мероприятия по внедрению новой |показатели, затраты на производство,|
|техники, а также перспективные планы|сбыт и НИОКР которые могут |
|на 10— 15 лет. |корректироваться в течение года |
|Планы разрабатываются по принципу |По каждому новому виду продукции |
|скользящего планирования отделениями|используются «стратегические |
|фирмы. В плане отделения |хозяйственные центры (СХЦ) |
|показывается объем производства, | |
|количество продукции в натуральном | |
|выражении, прибыль, штатное | |
|расписание, перечень поставщиков | |
| | |
|8. Финансовая политика |
|Часть прибыли отделения (до 40%) |Администрация фирмы перераспределяет|
|используется им самостоятельно |прибыль между отделениями |
|Прибыль направляется на |Расширение производства за счет |
|рационализацию производства, на |покупки (поглощения, слияния) других|
|сокращение материальных затрат и |корпораций |
|внедрение новых ресурсосберегающих |Самофинансирование корпораций |
|технологий, на модернизацию | |
|оборудования | |
|Широкое привлечение заемных средств | |

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: курсовая работа по менеджменту, сочинение по русскому.



Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки