Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4 | Следующая страница реферата

Исходные позиции.

Формирование группы (как и любой структурной единицы) производится по принципу "что - кто" (т.е. изначально формируется перечень функций и обязанностей, которые затем закрепляются за должностными позициями).

Множество возможных решений представляем в виде интервала, на границах (полюсах) которого есть два подхода. Условно назовем их "Комитет" и "Отдел".

Постараюсь объяснить эту позицию. Недостатки "полярных" подходов обсуждались неоднократно. Для решения в пользу "Комитета" характерна размытость ответственности за судьбу Стратегии, загруженность участников несвойственными функциями. Для решения в пользу "Отдела" - печальная практика оторванности от жизни компании сверстанных планов, непригодные для внедрения теоретические изыскания, конфликты "фронтовиков" (работающих с клиентами, поставщиками, производством), и "штабных" (читающих передовые книги, но не "нюхавших пороха"). Возникает необходимость компромиссного решения, лежащего внутри упомянутого интервала.

Все функции, необходимых для разработки и реализации Стратегии, можно разбить на две (как минимум) группы, требующие различных знаний и умений для успешного выполнения.

Первая группа функций - предоставление знаний, мнений, суждений. Выполнение требует наличие практических знаний и опыта (зачастую специфического, профессионального и всегда "свежего"). Это группа "экспертных" функций.

Вторая группа - систематизация, интеграция, координация. Своего рода группа "бюрократических" функций с определенной спецификой, требующей широкого кругозора и инновационного мышления.

Носители функций из первой группы, как правило, занимают ключевые должностные позиции, связанные как с бизнесом, так и с обеспечением бизнеса компании. Это эксперты, перемещение которых с занимаемых должностных позиций в отдельное подразделение по вопросам стратегии, в общем случае, как минимум нецелесообразно (с одной стороны, они приносят для компании пользу на своем месте, с другой, - наличие необходимого для Стратегии опыта как раз и обусловлено их существующим местом в компании). Поэтому единственным решением может служить привлечение экспертов к работе как членов Комитета по Стратегическому планированию.

Должностные же позиции, выполняющие функции второй группы, спокойным образом можно объединять в отдел стратегического планирования, задачей которого в этом случае становится систематизация знаний и опыта экспертов, генерирование проектных решений, администрирование процесса разработки и реализации Стратегии.

Таким образом, вырисовывается модель организации командной работы по Стратегическому планированию - комитет, администрирование (координа-цию) работы которого выполняет специализированное подразделение. На мой взгляд, модель эта способна разумно обеспечить вовлеченность ключевых фигур компании в разработку и реализацию стратегий, не требуя выполнения несвойственных для этих фигур функций.

Свое мнение о выборе подходов к стратегическому планированию высказал Виталий Нечипоренко, заместитель председателя правления страховой группы "ТАС" по развитию - Нет необходимости аргументировать, что любой из приведенных четырех вариантов в "чистом" виде, практически, не применяется. При выборе за основу первого, второго или четвертого из них разработчики, генерируя изначальный импульс планирования сверху-вниз (подходы 1,4), или снизу-вверх (подход 2), несомненно, будут применять альтернативный метод в порядке обратной связи. Данный принцип используется также при разработке системы сбалансированных показателей, когда заложенные в план показатели на разных стадиях планирования "балансируются". То есть, проекты этих показателей передаются на рассмотрение менеджерам различных уровней для корректирования (или исполнителям, или "заказчикам", в зависимости от первоначально избранного подхода). Эту стадию составления плана можно определить как процесс оптимизации плановых показателей, который проходит как по вертикали, так и по горизонтали между взаимосвязанными подразделениями. При этом не следует упускать, что второе может оказаться более важным, чтобы план не развалился на куски. А следствием этого развала непременно станет отсутствие ожидаемого результата, взаимные претензии структурных подразделений компании, обоснованные вопросы и претензии к разработчикам плана, а также масса материальных и моральных потерь.

Важными результатами этого согласования, наряду с другими, должно стать:

получение необходимой информации в процессе планирования и аргументация предложений сторон;

устранение противоречий в позициях "верхов" и "низов";

критическая оценка и оптимальное использование имеющихся ресур-сов;

вовлечение большего числа менеджеров в процесс планирования для последующего осознания персоналом обоснованности и достижимости принятых планов;

развитие корпоративной культуры планирования и формирование кадрового резерва из числа участников процесса стратегического планирования.

Эти результаты можно представить как составление "живого", работающего, "понятного", постоянно анализируемого и корректируемого плана. Иначе, вместо инструмента перспективного развития, этот план или породит со временем массу конфликтов, или затеряется в чьем-то ящике. (Могу предположить, что последнее более вероятно, и многим из читателей знакомо).

Приступая к практическому применению материалов указанной статьи, прежде всего следует определиться - о предприятии, компании или объединении какого размера и организационной структуры идет речь. Если, к примеру, первый вариант с большим эффектом может быть применен в небольших, узкопрофильных компаниях, то второй и четвертый - предпочтительны в крупных организациях с широкой номенклатурой продукции и видов деятельности и, тем более, в объединениях типа холдингов, корпораций, финансово-промышленных групп.

Кроме того, в зависимости от субъекта планирования (финансовая группа, компания или небольшой филиал), каждый из них в отдельности в один и тот же период планирования может применять разные подходы.

Более того, беру на себя смелость утверждать, что, по большому счету, с точки зрения методики все четыре варианта представляют собой один и тот же метод, с различиями лишь в форме начального импульса и по степени детализации процесса или регламента планирования.

Все изложенное в разной степени происходило или происходит на практике в деятельности Страховой группы "ТАС" - от "творчества в ящик" до ряда командообразующих семинаров, вовлечения в процесс стратегического планирования практически всего состава менеджеров Компании и ряда ведущих узкопрофильных специалистов.

Какой из четырех подходов нами применяется фактически?

Конечно, за базовый взят четвертый, т.е. круглогодичная, строго регламентированная работа группы стратегического планирования, представляющей собою расширенный состав Правления с участием членов кадрового резерва Компании.

С какими трудностями приходится сталкиваться?

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: банк курсовых, шпори политология.



Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки