Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7 | Следующая страница реферата

. измеримость сегмента;

. доступность сегмента;

. характеристики поведения покупателей сегмента.
Емкость рынка
Чем меньше сегмент, тем лучше могут удовлетворяться требования покупателей.
Однако это увеличит затраты компании, т.к. теряется экономия на масштабе производства и на масштабах маркетинга. Для увеличения прибыли компаниям, ориентированным на узком сегменте потребителей, необходимо применять научные стратегии сегментации, отличные от устаревших массовых средств маркетинга, основанные на применении концепции «узкого вещания».
Идентифицируемость сегмента
Какой бы фактор ни использовался в качестве основного для сегментации, прежде всего следует ответить на вопрос: кто находится на сегменте рынка? В противном случае выход на этот сегмент будет для организации неэффективным.

Измеримость сегмента
Если организации не сможет определить размеры сегмента, она не в состоянии будет оценить его потенциал. Любая организация, принимающая маркетинговую стратегию без точного знания размеров рыночного сегмента, не сможет быть уверена, что владеет оптимальным объемом информации, на основании которой она могла бы принимать решения об инвестициях.
Доступность сегмента
Любой идентифицированный рыночный сегмент должен быть доступен для маркетинговых средств организации. Однако, для того чтобы средства организации были экономически эффективными, они должны быть ориентированы только на определенный целевой сегмент, и ни на какой другой.
Характеристики поведения покупателей сегмента
Основным смыслом идеи рыночной сегментации является определение подгрупп покупателей, обладающих такими сходными характеристиками, которые делают их потребительское поведение одинаковым. Если по каким-то причинам сделать это невозможно, то задача становится бессмысленной.
Чтобы выделить из массы покупателей группу с одинаковыми потребностями в конкретном виде товара, необходимо рассмотреть большое число
«потребительских признаков» и выделить ту группу, которая имеет наибольшее количество общих для всех признаков.
Наиболее часто используемыми демографическими показателями являются те, которые легко определить. Труднее выявить различия в вероисповедании, сексуальной ориентации, политических убеждениях и музыкальных предпочтениях. Парадокс состоит в том, что многие из последних показателей оказывают мощное воздействие на спрос.

Анализ мотивации покупателей
Следующий шаг после определения сегментов – изучение мотиваций в каждом из них : что стоит за решением о покупке? И как эти мотивы различаются в зависимости от конкретных сегментов?
Определение мотивов, которыми руководствуются покупатели, помогает сформулировать правильную стратегию.
Анализ мотивации покупателей начинается с определения мотивов выбранного сегмента. Сделать это может группа менеджеров, хотя для получения более полного и достоверного списка целесообразно привлечь к обсуждению самих покупателей (почему они используют товар или услугу? Какую цель они преследуют? Что означает плохой или хороший опыт использования? и т.д.).
Для оценки мотивов могут применяться как групповые, так и индивидуальные интервью, причем эксперты обнаружили, что индивидуальные интервью экономически более выгодны и что групповые дискуссии не дают того объема дополнительной информации, который компенсировал бы их повышенную стоимость.
Поскольку мотивы могут исчисляться сотнями, следующей задачей будет разделение их на группы и подгруппы.
Здесь могут быть применены два метода:
Группирование мотивов с привлечением менеджеров или группирование мотивов с привлечением покупателей.
Следующий этап анализа мотивации покупателей состоит в том, чтобы определить относительную значимость мотивов. Здесь опять же можно воспользоваться силами менеджеров или наводящих с помощью наводящих вопросов попытаться узнать мнение покупателей.
Альтернативный подход- попытка узнать на основе каких факторов принимаются фактические решения о покупке.
И последняя задача: выделить мотивы, которые могут повлиять на определенные стратегии бизнеса. Они будут зависеть не только от воспринимаемой потребителями важности свойств и атрибутов товара, но и от других факторов, например от стратегий конкурентов. Еще один фактор- осуществимость и практичность результирующей стратегии для компании. Здесь необходим внутренний анализ, а так же анализ внедрения стратегии.
Качественные исследования- мощный инструмент для изучения мотивов покупателей, они могут включать в себя исследования в фокус – группах, глубокие интервью, рассмотрение конкретных покупательских ситуаций, опросы потребителей на дому или в магазинах. Такие исследования дают информацию не только о мотивах покупателей, но и представление о проблемах с товаром или услугой, новые способы использования продукта, а также сравнительную оценку товара с товаром конкурирующей марки.
Особенно важно выяснить как именно изменяются приоритеты покупателей.
Необходимо постоянно задаваться вопросом, не появились ли у достаточно большого сегмента потребителей приоритеты, отличные от базовой модели бизнеса.
Поиск неудовлетворенных потребностей.
Неудовлетворенные потребности – это покупательские нужды, которые не удовлетворяются текущими товарными предложениями.
Стратегическая значимость неудовлетворенных потребностей обусловлена тем, что они представляют собой возможности для увеличения доли рынка, вторжения на рынок, создания новых рынков. С другой стороны, неудовлетворенные потребности являются угрозами, т.к. их насыщение конкурентами нередко инициирует переделы рынков.
Основным источником информации о неудовлетворенных потребностях являются сами покупатели. Необходимо провести исследование рынка с помощью индивидуальных или групповых интервью. Из контактов с покупателями можно почерпнуть весьма полезные мысли, которые могут быть использованы при усовершенствования товара.
Важно не только определить неудовлетворенные потребности, но и правильно обращаться с жалобами. Необходимо исследовать проблемы потребителей, связанные с использованием товара, оценить ее и возможности ее преодоления.
Если возможности преодоления окажутся реальными, то проблемы должны быть решены.
Для поиска новых предложений, отвечающих неудовлетворенным потребностям необходимо нестандартное мышление. Иной подход к созданию товара или услуги может вылиться в создание новой товарной категории или изменение существующей, а то и новых стандартов, которым конкуренты вынуждены будут следовать.
Креативное (нестандартное) мышление – путь к идеям, открывающим новые значительные возможности роста. В основе творческого мышления лежат три принципа, которым может следовать любая организационная единица:

1. необходимо разделить процессы формулирования идей и их оценки;

2. подходите к проблеме с разных ментальных и физических сторон;

3. у вас должен быть механизм, который позволит доводить наиболее перспективные идеи до совершенства, превращать их в потенциальных

«чемпионов» рынка.

2.3. Анализ конкурентов.

Самый лучший и самый быстрый способ овладеть азами нового вида спорта – наблюдение за чемпионом и повторение его действий.

Жан – Клод Кили, горнолыжник.

Анализ конкурентов – второй этап внешнего анализа конкурентный анализ должен быть сконцентрирован на определении возможностей, угроз или стратегических неопределенностей, создаваемых новыми или потенциальными действиями или потенциальными действиями рыночных соперников, их сильными и слабыми сторонами.
Цели, которые ставятся при анализе конкурентов направлены на:

. формулирование стратегии, соответствующей реальной конкуренции. Это может проявляться в намеренном избегании областей с особенно жесткой конкуренцией. Или же это может означать подтверждение того, что фирма сохраняет господствующую позицию;

. поиск лучшей стратегии, которая обеспечивает конкурентные преимущества;

. постоянную готовность к конкурентным действиями и ожидаемым реакциям;

. определение способов влияния на реакции конкурентов.
Анализ начинается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. Это можно сделать двумя способами. Первый основывается на позиции покупателя, которому приходится выбирать среди нескольких поставщиков. Второй способ состоит в распределении соперников по стратегическим группам на основе используемых ими конкурентных стратегий.
Идентификация конкурентов позволяет перейти к более подробному изучению их самих и стратегий, которых они придерживаются.
Определение конкурентов с позиции покупателей.
Один из подходов к определению состава конкурентов состоит в том, чтобы взглянуть на них с точки зрения покупателей. Так, например, выборке покупателей спортивных автомобилей можно задать вопрос о том, какие еще автомобили они могли бы приобрести и салоны каких дилеров они уже посещали.

Другой подход предполагает выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями их использования или способами применения. Для составления списка таких ситуаций и способов следует опросить от 20 до 30 пользователей. Так, если “Pepsi” сочтут подходящим напитком для употребления за завтраком или обедом, то конкурировать он будет в первую очередь с другими используемыми для этой цели марками.
Для идентификации конкурента с позиции покупателей можно провести анализ конкурентоспособности. Рассмотрим на примере деятельности магазинов.

Оценка конкурентоспособности

|Вес | |Фирмы (магазины) | | |
| |Ключевые |Москва - |Садко - |Смоленский |0,07 |
| |факторы |Сити |Аркада |пассаж | |
| |успеха | | | | |
|0,15 |Сбытовая сеть|0,3 |0,75 |0,3 |1,2 |
|0,1 |Репутация |0,6 |0,7 |0,7 |0,5 |
|0,15 |Реклама |1,2 |0,45 |0,9 |0,45 |
|0,05 |Финансовое |0,3 |0,2 |0,35 |0,2 |
| |положение | | | | |
|0,11 |Издержки в |0,99 |0,33 |0,55 |0,55 |
| |сравнении с | | | | |
| |конкурентами | | | | |
|0,09 |Обслуживание |0,9 |0,36 |0,36 |0,54 |
| |клиентов | | | | |
|0,2 |Кол - во |2 |0,6 |1,2 |0,8 |
| |предоставляем| | | | |
| |ых товаров | | | | |
|0,15 |Удобное |1,35 |0,6 |1,05 |1,2 |
| |местоположени| | | | |
| |е | | | | |
|1 |Общевзвешенна|7,64 |3,99 |5,41 |5,44 |
| |я оценка | | | | |

Из таблицы видно, что наиболее высокую конкурентоспособность имеет магазин
Москва – Сити, его общий балл достаточно высок по сравнению с конкурентами, это определяет направленность стратегии данной организации(стратегия ограниченного роста).
Как выбор покупателей, так и ассоциации с товаром представляют собой концептуальную основу для определения конкурентов, которая может значительно облегчить задачу изучения конкурентной среды.

Определение конкурентов как стратегических групп.
Совершенно иной подход к построению конкурентной структуры отрасли представляет собой концепция стратегической группы.
Стратегические группы не могут быть определены однозначно, но они состоят из фирм, владеющих схожими компетенциями, удовлетворяющих потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегментах и производящих товары и услуги одинакового качества. Такой анализ позволяет менеджерам компаний сопоставить результаты деятельности их компании с результатами деятельности ее ближайших конкурентов относительно прибыльности, разделения рынка, производимого товара, торговой марки, лояльности покупателей к их товару, ценам и т.д. Также концепция стратегических групп также может использоваться для прогнозирования будущих стратегий рыночных соперников.
Но помимо существующих конкурентов необходимо рассмотреть и потенциальных, которые своим появлением на рынке определяют новые стратегии компании.
Изучение соперников.
Знание конкурентов и их действий дает ряд преимуществ. Во-первых, изучение стратегически сильных и слабых сторон соперника может помочь определить требующие оперативного вмешательства возможности и угрозы. Во–вторых, прогнозирование будущих стратегий конкурентов позволяет определить и оценить потенциальные возможности и угрозы. В–третьих, от способности предсказать вероятные реакции главных соперников может зависеть само решение о выборе стратегической альтернативы. А также анализ конкурентов может привести к определению требующих постоянного мониторинга стратегических неопределенностей.
Конкурентный анализ находится под влиянием восьми факторов, как показано на рисунке.

1. Размер, рост и прибыльность.
В качестве индикаторов жизнеспособности бизнес–стратегии можно рассматривать уровень и темпы роста объема продаж и доли рынка. Сохранение прочных рыночных позиций или быстрый рост обычно являются признаками сильного конкурента и успешной стратегии, а ухудшение позиций может быть сигналом о предстоящих финансовых или организационных трудностях и незаинтересованности либо неспособности компании к осуществлению определенных стратегий. Чтобы получить приблизительную оценку совокупного объема продаж крупной компании американские специалисты предлагают следующий способ: надо умножить численность персонала на 20000$
(численность персонала узнать несложно).
Информация о прибыльности позволяет определить наличие у конкурента доступа к инвестиционному капиталу.
Но надо помнить, что не вся необходимая информация нам доступна и не вся она может быть оценена с приемлемой точностью.
2. Имидж и стратегия позиционирования.
Чтобы определить альтернативные способы позиционирования необходимо для начала составить представление об имидже и личностях основных конкурентов.
Их слабые стороны могут рассматриваться как возможности для дифференцирования и создания преимущества. Сильные качества личности конкурента должны быть ориентирами, которые необходимо превзойти.
Частично информацию о об имидже и позициях соперников можно узнать из изучения их товаров, рекламы, упаковки и деятельности на рынке, для наиболее точных портретов необходимо исследование потребителей. Оно начинается с качественного исследования, когда выясняется, что именно компания и ее торговые марки означают для покупателей, какие ассоциации они вызывают? Если бы компания была человеком, как ее воспринимали бы покупатели? В чем ее сущность?
3. Задачи и заинтересованность.
Знание задач и интересов конкурента позволяет сделать вывод об удовлетворенности текущими показателями результатов деятельности или о возможных изменениях в его стратегии.
4. Текущая и прошлая стратегии конкурентов.
Внимание следует уделить не оправдавшим ожидания соперника стратегиям, возможно он не рискнет попробовать аналогичный план еще раз, а традиционным. Знание традиционных для каждого соперника способов выпуска новых продуктов или рыночных доходов помогает определить будущие направления роста.
5. Организация и культура конкурента.
Знание предыстории и опыта руководителей компании – конкурента позволяет достаточно точно предсказать их будущие действия. Культура организации, проявляющаяся в ее структуре, системах и людях, нередко оказывает на стратегию всестороннее влияние. В целом, такие организационные элементы, как культура, структура, системы и люди сужают спектр возможных стратегий.
6. Структура издержек.
Информация о структуре издержек конкурента, особенно, если он осуществляет стратегию низких затрат позволяет предсказать его будущую ценовую стратегию и уровень ее относительной стабильности. Необходимо оценить как переменные, так и постоянные издержки. Выводы о структуре издержек могут быть сделаны на основе следующих данных о конкуренте.

. Численность персонала и грубые оценки оплаты труда производственных рабочих и накладных расходов.

. Относительные затраты на сырье, материалы и закупаемые комплектующие.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат на тему закон, учет реферат.



Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки