Исследование систем управления

Категория реферата: Рефераты по менеджменту
Теги реферата: недвижимость реферат, административное право шпаргалки
Добавил(а) на сайт: Revmira.

Существующие подходы проведения изменений представлены на континууме
"жесткие" - "мягкие" проблемы /[xii], [xiii], [xiv]/. К жестким проблемам относятся проблемы с хорошо определенным конечным результатом изменений, но не определенным способом перехода к этому результату. К "мягким" относятся те проблемы, для которых не определен не только способ перехода к новому состоянию, но также нет четкого представления и о желаемом состоянии, которого система должна достигнуть в результате данного изменения. (см. Рис. 2)
Здесь же нанесен континуум "сверху-вниз" - "снизу-вверх", который отражает степень вовлеченности подчиненных в процесс планирования и проведения изменения. При ситуации "сверху-вниз" подчиненные практически не участвуют в планировании изменения, а при ситуации "снизу-вверх" обеспечивается максимальная вовлеченность подчиненных в планирование и управление изменениями.
Сюда же может быть наложен континуум интеллектуальный - социальный аспекты проведения изменения. Положение в данном континууме характеризует положение центра тяжести используемого подхода (т.е. на какой аспект изменения направлено большее внимание).
Наиболее подробная информация имеется о подходах ССВ (системная стратегия вмешательства) и ОР (организационное развитие). Суть подхода ССВ состоит в том, что весь процесс проведения изменений разбивается на три части (этапа): 1.Диагностика, 2.Проектирование, 3.Осуществление. Здесь также речь идет об основательной предварительной работе (диагностика, проектирование), которая не ограничена жесткими временными рамками, а также центр тяжести всей работы находится на интеллектуальном (производственном) аспекте планируемых изменений. Не так много уделяется внимания вовлечению в данный процесс заинтересованных лиц.
Подход ОР в значительной степени похож на ССВ, отличия состоят в том, что при этом подходе центр тяжести всей работы переносится на социальный аспект подготовки и проведения изменений, а также много внимания уделяется реализации подхода "снизу-вверх". Применение данного подхода позволяет снизить возможные сопротивления проведению изменений.

Возможные подходы а анализу систем управления и осуществления изменений

[pic]

Рис. 2

Подход ETHICS в значительной степени похож на описанные выше ССВ и ОР, основное отличие заключается в том, что он основан на использовании компьютерных технологий. Данный подход также отличается высокой степенью коллегиальности. Видимо этому аспекту изменений здесь придается внимания даже больше, чем при ОР.
Подход "мусорный ящик", разработанный Марчем, применяется тогда, когда проблема является в высшей степени неструктурированной, что не позволяет разработать план проведения изменений. Здесь используется ситуационный подход, при котором менеджер имеет широкий набор целей, а какую из них ему удастся реализовать в данный конкретный момент в значительной степени зависит от сложившейся на данный момент ситуации, т.е. в целом стратегия отсутствует.
Промежуточное место в континууме между ССВ и ОР (наличие подробного плана) с одной стороны и "мусорным ящиком" Марча (отсутствие плана вообще) с другой стороны, занимает подход логического инкрементализма. Здесь существует понятие "глубоко продуманного плана", но проработанного только в стратегических направлениях, а не в подробностях как, например, в ССВ.
Также может быть неизвестно время, отводимое на изменения.
На другом полюсе континуума расположены подходы ИВО (изменения в условиях ограничений) и подход Слэттера, применяющийся при необходимости проведения резких изменений. Подход ИВО используется в тех случаях, когда на изменения накладываются довольно жесткие орграничения, которые могут выражаться в ограниченности сроков проведения изменения или в ограничениях компетенции, накладываемых вышестоящим руководителем. При этом практически нет времени на реализацию таких этапов как Диагностика и Проектирование, применяющихся в ССВ и центр тяжести переносится на реализацию изменений. Для обоих подходов характерно использование принципа "сверху-вниз", т.е. они имеют тенденцию к управлению одним человеком. Общее в этих подходах состоит в том, что они используются в каких-то экстренных ситуациях.

Описание Системной Стратегии Вмешательства (ССВ)

Универсальная модель Системной Стратегии Вмешательства
[pic]

Рис. 3

При данном подходе перед проведением всей работы определяется Обладатель проблемы - отдельное лицо или группа лиц, перед которыми возникла проблема, также формируется рабочая группа, выполняющая всю работу.
Последовательность шагов, которые должна пройти рабочая группа, контактируя с обладателем проблемы, приведена на Рис. 3.
Действия, которые необходимо осуществить на каждом шаге ССВ, приведены в таблице.
Применение ССВ позволяет структурировать (упорядочить) весь процесс, обеспечить системный подход и обеспечить вовлечение в процесс управления изменениями работников хозяйствующего субъекта, что позволяет учесть опыт специалистов хозяйствующего субъекта, а также снизить сопротивление при реализации разработанной программы изменений.
Очень важно заметить, что успех применения ССВ, как и всего процесса проведения изменений в значительной степени зависит от наличия у обладателя проблемы реальной решимости к проведению изменений.

Таблица
Три фазы, девять шагов и действия, выполняемые на каждом шаге ССВ
|Фазы |Шаги |Действия |
|ДИАГНОСТИКА |0. Начало |Осознайте, что изменение - сложный |
| |1. Описание |процесс |
| | |Опишите систему и результаты ее |
| | |функционирования |
| |2. Определение целей|Соберите разные точки зрения и |
| |и ограничений |организуйте обмен ими. Выработайте |
| |3. Формирование |согласованную картину |
| |критериев |Определите цели изменения |
| | |Определите имеющиеся ограничения |
| | |Определите критерии, с помощью которых|
| | |вы будете оценивать достигнуты или нет|
| | |намеченные цели изменения |
|ПРОЕКТИРОВАНИ|Разработка вариантов|Соберите все идеи изменения |
|Е | |Проработайте каждую идею как |
| | |законченный вариант |
| |5. Моделирование |Постройте модели для наиболее |
| | |перспективных вариантов |
|ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ|6. Оценка вариантов |Оцените смоделированные варианты с |
| | |помощью критериев, согласованных в п.3|
| |7. Разработка |и выберите лучший |
| |стратегий и планов |Выберите стратегию для осуществления |
| | |отобранного варианта |
| |8. Реализация |Составьте план реализации варианта |
| |запланированного |изменения |
| |изменения |Распределите людей и ресурсы |
| | |Управляйте процессом |
| | |Наблюдайте и пропагандируйте прогресс |

При применении ССВ кроме определенной последовательности действий, операций, выполняемых на каждом шаге, необходимо также уделять внимание таким важным вещам как использование дивергентного и конвергентного мышления, составу рабочей группы, ролям обладателя проблемы, координатора, консультанта, а также тем инструментам, которые могут быть применены на различных шагах ССВ.
Дивергентное и конвергентное мышление. Движение по фазам ССВ может быть представлено как чередование дивергентного и конвергентного мышления.
Дивергентное мышление - расходящееся мышление (способность посмотреть на проблему широко - рассмотреть максимальное количество вариантов).
Конвергентное мышление - сходящееся мышление (сужение границ рассматриваемой ситуации, выбор из большого количества вариантов одного или нескольких). Конвергентное мышление, как правило, организовать проще. Для инициализации дивергентного мышления существуют различные приемы (мозговой штурм, фиксация идей, использование опыта других и т.д.).
Рабочая группа. Для выполнения работ по управлению изменениями с помощью
ССВ, создаются рабочие группы. Уделяется серьезное внимание качеству формирования рабочих групп. Выбор участников команды и определение ресурсов по праву играют значительную роль в управлении изменениями и организации, которые не позаботятся об этом, не уделят должного внимания подготовке, обучению и поддержке участников команды, вряд ли достигнут того успеха, которого они могли бы достичь.
Роль высшего руководства (обладателя проблемы). В ССВ важное место отводится участию высшего руководства в проведении всей работы. В ССВ высшее руководство является "обладателем проблемы". Указывается на чрезвычайную важность вовлечения высшего руководства в проводимую работу.
Кроме того, высшее руководство должно обеспечивать поддержку рабочей группы.
Координатор. В больших организациях, где одновременно идет несколько проектов, существует потребность в координаторе. Роль координатора требует хороших административных способностей, понимания организации и ее целей.
Все это нужно, чтобы определить, какую именно информацию передавать от одной команды к другой. Координатор не обязательно должен занимать руководящую должность, хотя во многих ситуациях бывает именно так - ведь это символизирует значимость происходящего для организации.
Консультант. В ССВ вводится должность консультанта по организации процесса управления изменениями, которого называют фасилитатором.
Существует три формы консалтинга: "эксперт", "врач/пациент" и "процесс".
Большинство консалтинговых организаций специализируются на той или иной форме. Для управления изменениями можно использовать первую и третью формы, а потому о них нужно поговорить подробнее. Консультанты-эксперты приходят в организацию и используют свои знания о том или ином предмете, чтобы объяснить организации, что нужно делать и, если организация с этим соглашается, внедряют свои предложения. В свою очередь консультант по процессам - это тот, кто при помощи комбинации педагогических, развивающих и коммуникативных приемов "вытягивает" ответы из сотрудников организации и обеспечивает им необходимую поддержку при внедрении. Очевидно, разница между этими двумя стилями в том, что контроль находится в руках эксперта, если такового приглашают, или в руках организации, если приглашают
"процессного" консультанта. Консультант по процессам исходит из того, что все ответы уже существуют в головах сотрудников организации и что главное - вытащить их на свет божий. Он убежден, что чрезвычайно важно, в чьих именно руках находится контроль, и что контроль, во что бы то ни стало должен находиться в руках организации, а не консультанта, потому что иначе программа, процесс или система остановятся, как только консультант уйдет.
По большому счету с этим трудно спорить, но всегда существуют дополнительные факторы, которые необходимо учитывать в управлении изменениями. Во-первых, управление изменениями не является естественным процессом: это радикальные и фундаментальные изменения, которые могут завести корабль в незнакомые воды, так что встает законный вопрос, действительно ли в настоящее время организация знает все ответы. Во-вторых, поскольку многие участники проекта находились внутри организации на протяжении возможно, ряда лет, они в некоторой степени потеряли способность видеть лес за деревьями, иными словами, преодолевать стереотипы мышления.
Это ни в коей мере не упрек: ведь все мы в соответствующих обстоятельствах становимся такими. В-третьих, хотя организации и процессы в них различны, но в том, что касается управлению изменениями, многому можно научиться на опыте других. У консультантов, проводящих управление изменениями для других клиентов, такой опыт есть. Эти аргументы достаточно сильны, но нельзя забывать, как важно, чтобы контроль находился в нужных руках, т.е. внутри организации. Итак, мы пришли к выводу, что самая лучшая форма консультаций при управлении изменениями - процессная с элементами экспертной, используемой правильно и очень осторожно, чтобы контроль оставался в нужных руках. Сочетание необходимых для такого подхода качеств встречается довольно редко.
Внешний консультант своими полезными идеями и навыками может внести вклад в проект изменений, но для неискушенных клиентов здесь есть одна - две ловушки, которые могут использовать не вполне порядочные консультанты. Во- первых, консалтинговая фирма должна показать глубокое понимание управления изменениями и его роли в преобразовании и развитии организации. Во-вторых, необходима ясная и четкая методика, открыто сформулированная и доступная для обсуждения. Остерегайтесь тех, кто говорит, будто каждый случай особенный и метод будет зависеть от обстоятельств. Это означает, что никакого метода, а возможно, и опыта, у них нет. В-третьих, консультант должен суметь научить сотрудников общему подходу, а также конкретным методам и приемам, необходимым для полноценного и эффективного управления изменениями. В-четвертых, поскольку процесс изменения управляется сверху, в то время как проект выполняется людьми с более низких уровней иерархии, важно обеспечивать связь и обмен информацией между всеми участниками. Хотя это можно сделать при помощи внутренних ресурсов, часто внешние консультанты могут оказаться здесь очень полезными, потому что они более четко видят потребность в этом и имеют все необходимые навыки для обеспечения слаженной работы.
Инструменты анализа системы управления и управления изменениями. Для выполнения работ на различных шагах ССВ могут использоваться следующие инструменты:

1. схемы - на этапах ДИАГНОСТИКА и ПРОЕКТИРОВАНИЕ (Системная карта,

Схема ВХОДА-ВЫХОДА, Схема причин, Схема влияния, ...) см. Рис. 4;

2. совещания (для контактов с обладателем проблемы);

3. анкетирование, метод экспертных оценок (для вовлечения работников хозяйствующего субъекта и специалистов других организаций в процесс);

4. дерево целей, ограничения, критерии (на шагах Определение целей, ограничений и Формирование критериев);

5. мозговой штурм, опыт других организаций, фиксирование идей (на шаге

Разработка вариантов);

6. инструменты финансового анализа и моделирования - на этапах

ДИАГНОСТИКА и ПРОЕКТИРОВАНИЕ (финансовый анализ, точка безубыточности, финансовый профиль проекта, методы оценки инвестиционных проектов, бюджет, ...);

7. матрица сравнения вариантов на шаге Оценка вариантов;

8. возможные стратегии изменений при выборе стратегии изменений;

9. средства планирования при разработке Программы изменений.
На описании некоторых из этих инструментов остановимся более подробно.
Цель, ограничения, критерии. Цель - результат деятельности системы, либо устройство или режим работы системы. Ограничение - режим или результат работы системы или действия в процессе изменений системы, которых следует избегать (ограничение - антицель).
Критерий - количественная или качественная мера, с помощью которой можно оценить достигнута или нет цель, соблюдены или нет ограничения.
Вариант (стратегия) - способ достижения цели.
Дерево целей. Как правило, у хозяйствующего субъекта или процесса введения изменений существует не одна цель, а целая иерархическая система целей, которая может быть представлена в виде дерева целей (см. Рис. 4). На рисунке, изображающем дерево целей могут также указываться варианты
(стратегии), с помощью которых могут достигаться соответствующие цели.
Три возможные стратегии реализации изменений. Стратегия «большой взрыв».
В один прекрасный момент старая система останавливается и начинает работать только новая система. Стратегия хороша минимальными затратами на введения изменений и наименьшим необходимым временем внедрения новой системы.
Недостаток состоит в высокой степени риска.
Стратегия «эксперимент в малых масштабах». Нововведение используется только в малой части организации. И, если эксперимент будет удачен, то новая система переносится на всю организацию. Средняя стоимость, среднее необходимое время перехода и средняя степень риска.
Стратегия «параллельная работа». Некоторое время во всей организации параллельно работает старая и новая системы. После того, как все проблемы с новой системой будут устранены, старая система отключается. Стратегия характеризуется минимальным риском, но является наиболее дорогостоящей и наиболее длительной.
Инструменты планирования. Для составления Программы изменений (плана мероприятий по переходу на новую систему) могут использоваться различные инструменты планирования:

10. список ключевых событий;

11. поэтапное планирование;

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки