Предыдущая страница реферата | 4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14 | Следующая страница реферата

- недоработки в планировании;

- недооценка различий между оргкультурами;

- недостаточность организационной структуры и системы управления;

- сопротивление персонала изменениям и неготовность к сотрудничеству.

Можно условно выделить несколько стадий, которые проходят компании в процессе слияния.

Стадия предварительного планирования (100 дней до)[6].

Задачи кадрового менеджмента:

1. организовать так называемый штаб слияния. В качестве руководителя должен быть опытный управленец, не ниже заместителя генерального.

Его обязанность – разработка плана интеграции, отслеживание информации по каждому уровню работ.

2. Систематическое сопоставление корпоративных культур объединяющихся организаций, выделение критических различий в стилях руководства:

- общее или нет количество уровней управления, размеры управленческого аппарата;

- авторитарный или демократический стиль управления;

- суть существующих правил и процедур;

- существующие корпоративные ценности – что приветствуется - консерватизм / инновационность, предприимчивость или точность исполнения,

- системы контроля и отчетности более гибкие или более жесткие;

- система поощрений и стимулов;

- кадровая политика;

- степень открытости организации.

О важности работы по сопоставлению оргструктур говорит пример альянса
«Внуковские авиалинии» – «Сибирь», который распался под влиянием нескольких причин, одна из которых именно эта.

Еще один пример: Саймон Кнудсен из компании «Дженерал Моторз» был назначен на пост президента компании «Форд»[7], но пробыл там всего 19 месяцев. Причиной послужила разница корпоративных культур компании «Форд», где решения принимались быстрее и не требовали долгих бюрократических процедур оформления, как в компании «Дженерал моторз». Кроме этого, Кнудсен не смог перетянуть людей из своей команды, поэтому его власть в корпорации
«Форд» не имела под собой опоры. Он игнорировал существующую иерархию и принимал решения, не советуясь с другими топ-менеджерами.

3. Разработка и реализация концепции информационного обеспечения процесса слияния. Речь идет об эффективном управлении общественным мнением, контроль со стороны акционеров, клиентов и персонала.

4. Разработка план реорганизации, то есть решение кадровых проблем, к которым относятся привлечение, перестановка и сокращение кадров.

Стадия переходного периода (сто дней после).

Особенность этой стадии состоит в том, что поглощаемая компания пассивна, так как боится сделать лишние шаги, потому что межкорпоративная интеграция – это конфликтогенный процесс. Служащие обеих компаний испытывают неопределенность перед новыми обстоятельствами, что способствует снижению производительности труда и дисциплины. Как отметил директор одной фирмы «Мои работники 10% времени посвящают работе и 90% - предаются размышлениям о своей судьбе». Очевидно, что задачей руководства на этой стадии должно стать недопущение подобной ситуации. Это решает система информационной поддержки интеграционного процесса – брифинги, выпуск информационных бюллетеней, организация «горячей линии» для сотрудников.
Штаб слияния получит представление о доминирующих настроениях сотрудников, причинах сопротивления. Надо рассеивать страхи персонала и демонстрировать перспективу роста. На этой стадии решаются вопросы новых кадровых назначений и структурных реорганизаций: кто войдет в правление и подструктуры компании. Проблема состоит в том, что многим топ-менеджерам поглощаемой компании придется уволиться или же получить менее перспективные места. Например, когда объединялись компания «Ренессанс Капитал» и банк
«МФК», из «МФК» ушел начальник управления операций с ценными бумагами вместе со своей командой. А оставшийся персонал считал «делом чести» сопротивление новому управляющему. Получается ситуация, когда персонал
«рядом, но не вместе». Пример из жизни: после 3 курса две группы нашего института пришлось переформировать, и часть группы Э-31 перешла в группу Э-
42. Из-за того, что эти группы были слишком разными, можно сказать, что корпоративные оргкультуры очень отличались, поэтому нам (Э-31) не удалось интегрироваться в их коллектив: ситуация «рядом, но не вместе».

Способ избежания раскола команды «на своих и чужих» – это введение представителей подструктуры в штаб слияния и превращение их в сторонников преобразований, обращение к ним за советами, сохранение ценных специалистов. Задача руководства – оценка степени соответствия претендентов с помощью специально составленных «профилей успеха», смысл которых в выделении набора управленческих навыков и умений, необходимых для решения комплекса задач. На этой стадии надо привлекать внешних специалистов для объективной и сбалансированной оценки, учитывая интересы и пожелания руководителей двух структур.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: решебник по математике класс виленкин, дипломы бесплатно.



Предыдущая страница реферата | 4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки