Предыдущая страница реферата | 15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25 | Следующая страница реферата

. нашли свой собственный способ деятельности;

. неоднократно получали одобрение своих действий;

. праздновали каждое небольшое улучшение;

. никогда не слышали от окружающих: «Это дело не для тебя».

Но, в то время, как мы пытаемся гарантировать наличие в наших тренинговых программах поддержки, вызова и радости, мы также задействуем принцип «до и после». Он говорит нам о том, что все происходящее во время учебной программы само по себе является сравнительно малозначимым. Именно мотивация, сформировавшаяся перед началом программы, и постоянное усилие по применению полученных знаний и навыков после ее окончания обладают особой важностью. И вот поэтому мы уделяем столько внимания роли коуча, которую необходимо исполнять менеджерам. Эффективность такого обучения зависит от их успешности в этой роли.

Шарлотт Парк — глава подразделения обучения и развития персонала манчестерской компании-дистрибьютора инженерных решений BSL Ltd. Она также считает, что выполнение менеджерами роли коучей является важнейшим звеном процессов обучения и развития:

Продолжающийся процесс коучинга, направленный на развитие навыков и знаний, — важнейший инструмент каждого менеджера, участвующего в современном бизнесе. Отпускать персонал на тренинговые программы сегодня все сложнее и сложнее, так как операции становятся все более

«простыми и неинтересными» (lean and mean), если говорить на языке человеческих ресурсов, и одноразовые мероприятия редко вызывают желаемые изменения в поведении, поэтому оказываются неэффективными в долговременной перспективе.

Коучинг чрезвычайно полезен для топ-менеджеров, особенно тех, кто не всегда осознает собственную ограниченность и в лучших традициях британского «мачо-менеджмента» часто не может признаться даже себе в том, что ему необходимо какое-либо развитие. После введения постоянных коучингово-наставнических занятий с равными себе коллегами и гарантирования полной конфиденциальности топ-менеджеры чувствуют себя в состоянии исследовать идеи, вырабатывать различные решения и без особого волнения воспринимать конструктивную обратную связь о трудностях реальной профессиональной жизни и проблемах, с которыми они сталкиваются прямо сейчас. Судя по моему опыту, это оборачивается выгодой для обеих сторон, а также является прекрасным способом поощрения топ-менеджеров к осуществлению сознательной деятельности, направленной на личное развитие, которая никогда бы не была включена в список их повседневных приоритетов, если бы этот вопрос был пущен на самотек.

Гарнет Маршалл был директором подготовки инструкторов в Британской автомобильной школе, и вот что он рассказывает:

Обучение в школе сопровождается полным изменением поведения человека.

Мы думаем, что коучинг является лучшим способом обучения, чем старомодный автократический метод, когда учитель стоит перед аудиторией и что-то ей втолковывает. Мы ориентируемся на ситуацию, в которой каждого ученика поощряют к самостоятельному открытию принципов и особенностей некоей деятельности. Я не хочу участвовать в бизнесе силового подкрепления знаний. Чтобы создать правильную атмосферу, способствующую обучению людей, тренер должен стать фасилитатором и коучем.

Практическая часть

Глава 4.

ТРЕНИНГ В СТИЛЕ КОУЧИНГ.

4.1 ЧТО ТАКОЕ ТРЕНИНГ?

Сначала рассмотрим достаточно традиционный путь решения проблем и задач. Перед человеком встает (ставится) какая-либо задача, требующая решения. Для начала необходимо осмыслить ее суть. Традиционно мы обдумываем логику ее построения, отделяем известное оттого, что, собственно, необходимо найти (решить). И начинаем искать пути, часто путем перебора вариантов, в основном ориентируясь на прошлый опыт. Что же делать когда такого опыта или навыка нет? Как нам получить результат, получить решение?

То, что нам необходимо для достижения результата, - это конкретный навык, тренировка для формирования навыка являются наилучшим решением.

Так мы подошли к понятию тренинг.

Тренинг - форма активного обучения, обычно направленная на комплексное освоение теоретических знаний и практических умений, на формирование необходимых способностей, присвоение способов «правильного» поведения и действия, выявление и выработку способов преодоления типичных затруднений. Эффект тренингов предопределяется сочетанием узко поставленной задачи тренинга и использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга, обеспечивая включенность человека в тренинговый процесс, задействуя все личностные и профессионально значимые механизмы человека.

Общая модель всех типов тренинга - цикл:

«Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

Как правило, тренинг предполагает исходную осведомленность участника о действии, которому посвящен тренинг, и опирается на первичный уровень умений. Основной задачей тренинга, таким образом, является совершенствование и развитие практических навыков, доведение их до определённого автоматизма.

Ключевые задачи, которые могут решаться в тренинговых мероприятиях, следующие:

. становление и закрепление профессиональных навыков, пополнения недостающих знаний;

. приобретение и расширение предметных знаний;

. формирование и совершенствование способностей;

. освоение новых средств и способов их использования, подходов и методов работы;

. становление команды и приобретение навыков эффективной командной работы;

. совершенствование личностных качеств;

. переход на качественно новый уровень работы;

. порождение инноваций, обеспечивающих повышение эффективности деятельности;

. оптимизация процесса изменений любого рода: модернизация, рост, реструктуризация и т. п.

. исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

. доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

. закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

.

4.2 O эффективности тренинговых программ в организациях.

Если говорить о тренинге и тренинговых программах в организации то существует несколько вариантов обучения персонала , возьмем крайние из них:

I. Руководство «вдруг» решает, что нужно обучить персонал.

Заказывается семинар-тренинг для сотрудников - по технологии продаж, по ведению переговоров, по эффективному менеджменту.

Проводится разовое обучение или цикл, и в конце ставится «галочка» мол персонал обучен;

II. Прописываются компетенции, определяется и описывается желаемое поведение сотрудников, выстраивается система аттестации.

Выстраивается система обучения, направленная на формирование необходимых навыков. В лучшем варианте еще и проводятся периодические собеседования с сотрудниками по результатам обучения.

О недостатках первого варианта говорить не приходится, это и так понятно. Его рассматривать мы не будем. А вот о втором варианте стоит поговорить.

Кажется, что все в нем предусмотрено, всё продуманно. Такая система хорошо зарекомендовала себя на Западе, обкатана в крупных компаниях.

И тем не менее, у каждой медали есть обратная сторона. Есть она и у этой системы, особенно когда она просто переносится по образу и подобию западных компаний.

Всем известно, что мотивация формируется на основе ценностей и глубинных потребностей человека. Каждый специалист отдела персонала, да и руководители знакомы с пирамидой Маслоу. Но основной «пробел» выстраиваемых таким образом систем заключается в том, что не учитывается менталитет россиянина и индивидуальность каждого работника в отдельности.

При выстраивании такой системы развития персонала за аксиому обычно принимается идея: «Если человек чего-то не делает, значит, не умеет или недостаточно хорошо умеет. Следовательно, его надо научить. Да и вообще, прежде чем спрашивать, надо показать, рассказать, как это надо делать».

Но нередко происходит смешение двух понятий: развитие и обучение (их приравнивают!)

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат роль, сочинение рассуждение на тему.



Предыдущая страница реферата | 15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки