Рефераты | Рефераты по менеджменту | Культура и/или структура компании Культура и/или структура компании Категория реферата: Рефераты по менеджменту Теги реферата: шпори скачать, сочинение евгений онегин Добавил(а) на сайт: Фамусов. Предыдущая страница реферата | 1  2

Теория

Видение и процессы

Успех осуществления программы изменений зависит от способности управляющих процессом снимать напряжение между данными подходами и умело задействовать их на том или ином этапе реализуемой программы.

Приверженцы концепции S оправдывают административный подход отсутствием времени для проведения широких дебатов и вовлечения работников, равно как и тем, что лишь «генералы» в состоянии видеть все «поле сражения». Директивное изменение структуры призвано «сжечь мосты», однозначно зафиксировать новое распределение власти и функций. Проведение жесткой, непопулярной реформы в сжатые сроки — огромная моральная нагрузка на руководство компании. Неудивительно, что в качестве компенсации они ожидают щедрое материальное вознаграждение.

Сторонники концепции С делают ставку на повышение мотивации и ответственности работников всех уровней в плане повышения производительности, качества, инновационности и в превращении организации в «обучающуюся». Все это в конечном итоге должно обеспечить повышение конкурентоспособности и долгосрочное выживание компании. Информирование и широкое вовлечение работников призвано не только способствовать ликвидации сопротивления изменениям, но и формированию оптимальной структуры компании. Сама идея изменений и возможность активного участия в ее реализации является мощным мотивационным фактором. При этом материальное поощрение является важным, но вторичным мотиватором.

Попытки использовать одну из двух описанных концепций в чистом виде редко оказываются успешными. Сторонники концепции S, достигнув ощутимого снижения затрат за счет сокращения излишней численности и рационализации, оказываются не в состоянии обеспечить желаемый рост эффективности и конкурентоспособности компании. Основная причина тому — ухудшение психологического климата, потеря компетентных кадров, рост недоверия между руководством и персоналом. В то же время ярые сторонники концепции С также редко достигают успеха. Как правило, их действия оказываются блокированы или выхолощены противниками изменений.

Успех обеспечивается умением руководства компании использовать комбинацию этих двух противоположных по своей сути концепций («организационной хирургии» и «культивации», выращивании нового). Суть гибридной стратегии заключается не в слиянии, что в принципе невозможно, а в попеременном использовании инструментов из арсеналовкаждой концепции. При этом, как правило, сначала задействуется концепция С с целью снизить возможное сопротивление персонала («анестезия»), а затем S («хирургия») для осуществления болезненных структурных изменений и затем опять С для того, чтобы избежать отторжения осуществленных изменений. Чем ниже готовность коллектива воспринять структурные изменения, тем интенсивней должна быть «артподготовка» с воздействием на культуру и организационный климат компании.

В заключение несколько рекомендаций:

Следует помнить, что отсрочка объективно необходимых изменений, сходна с откладыванием визита к дантисту, может оказаться губительной для здоровья компании и обернется излишними затратами.

Если есть выбор: не режьте — выращивайте, дайте возможность персоналу осознать необходимость изменений и активно включиться в их осуществление.

Если «организационная хирургия» неизбежна, действуйте быстро и решительно и затем, незамедлительно, меняйте «скальпель» на «лейку» — постарайтесь сделать все, чтобы осуществленные изменения были приняты и поддержаны персоналом.

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки