ценами
поставщика и наценкой (удовлетворенность клиента по ценам и рентабельность)
качеством
товара/сырья (удовлетворенность клиентов по товару, сокращение претензионной
работы)
имеющегося
сервиса и дисциплины поставщика (удовлетворенность клиентов по сервису).
3. Внутренняя
организация.
Данный уровень является
логическим продолжением предыдущего. С точки зрения процесса управления и
руководителя главное на данном уровне - делегирование и распределение между ним
и привлеченными в компанию сотрудниками текущей деятельности предприятия (или
руководителя, так как в данной концепции деятельности руководителя и
управляемой им структуры тождественны), которая рождается в результате процесса
формализованной трансформации концептуальной модели предприятия в конкретную
деятельность сотрудников.
После того как определен
набор функций и вместе с тем набор требований как совокупность качественных и
количественных значений показателей, которые должны выполнять эти функции, выполняется следующее:
выявляются и формируются
элементы организации,
определяются отношения
между элементами, реализующие целенаправленное функционирование организации, причем все требования второго уровня детализируются для каждого выделенного
элемента,
выбираются способы
реализации связей между элементами,
множество образованных
связей и отношений между элементами упорядочивается в структуру организации, а
характеристики выбранных способов связей и основные требования к
функционированию элементов являются требованиями к информационной системе (не
обязательно компьютерной), которая будет осуществлять данную связь.
проектируются процессы
текущей операционной деятельности, отчетность, документооборот.
К перечисленному списку
необходимо добавить, а вернее выделить вообще из всех трех уровней, но что было
бы невозможно без описания последнего уровня, аспект персонала. Данный аспект
представляет собой требования к персоналу, которые входят в состав
"механизма", и учитывает проектирование процессов обучения, мотивации
и адаптации персонала с учетом сложившегося менталитета, так как именно он
формирует корпоративную культуру организации.
Пример.
Функции продажи должны выполняться продавцами, для их координации вводится
торговое подразделение, определяются связи в данном подразделении, также
устанавливаются связи с другими подразделениями, например, подразделением
воспроизводства ресурсов. Определяется структура и содержание отчетности и
документооборота. Кроме того, исходя из обозначенных стратегических целей, например, что компания развивается в таком-то сегменте рынка, становятся
очевидными требования, например, для торгового персонала и их руководителей.
Как было установлено
ранее, повышение конкурентоспособности предложения на рынке свелось к
минимизации времени выполнения процесса "Продажа" и максимизации
точности исполнения заказа, а для этого необходимы соответствующие технологии, процесс обучения персонала (причем как обучение в предметных областях их
деятельности, так и общекорпоративные занятия, где озвучивается развитие, стратегия и т.д.), разработка (настройка) ИС, автоматизация и т.д.
В результате такого
моделирования строятся управляющие процессы, являющиеся ортогональными к
процессам оперативной деятельности. То есть переход от уровня к уровню
понимается именно как процесс, а на графической схеме получается два
ортогональных направления процессов: одно (горизонтальное) оперативное, второе
(вертикальное) управления. Причем информацией для вертикального процесса, кроме
внешней информации, является результат процессов последующих уровней, в то
время как результат процесса предыдущего уровня является управляющей информацией
для процессов последующего уровня, следовательно, реализуется управляющая
обратная связь. Таким образом, при описании в виде схемы любой бизнес-процесс
не должен пониматься плоским и однонаправленным, каждый процесс должен быть
связан с другим ортогональным управляющим процессом. Именно такой управляющий
процесс, решающий перспективные, стратегические проблемы организации и является
в принципе приоритетным для руководителя, а не операционные процессы, решающие
текущие вопросы. Хотя, как подчеркивалось выше, к такому пониманию в первую
очередь необходимо придти самому руководителю.
Теперь вернемся ко
второй проблеме. Допустим, что аналитик (разработчик, проектировщик
бизнес-процессов) изобразил все описанные выше процессы, используя методологию
IDEF, где отобразил руководителей, плановиков и т.д. Практически неизбежным
вопросом будет представление данных схем самим участникам процессов, что
особенно актуально при внесении изменений в процесс и необходимости их
согласований в нескольких подразделениях компании.
Для решения данной
проблемы, связанной с недостатком выразительности методологии IDEF, предлагается разработать правила переноса схем процессов в другое
представление, называемое "SWIM-LINE". Фактически внутри компании
разрабатывается внутренний стандарт презентации процессов, который описывает, в
том числе, и данные правила конвертирования из одного представления, удобного
для разработчиков, в другое, удобное для менеджера.
Пример.
1.
"Дорожка" может представлять собой однородные объекты: сотрудника, отдел, службу, внешнего контрагента и т.д.
2. Каждая
функция обязательно размещается на "дорожке".
3. Для
каждой функции обязательны три дуги: вход, выход, управление.
4.
"Дорожки" определяется из множества IDEF-дуг "Механизм".
5.
IDEF-дуга "Механизм" заменяется на дополнительную исходящую дугу
функции.
6.
Группировка функций в фазы процесса производится по основным функциям
менеджмента, и являются отражением уровней вложения IDEF-схемы.
7. На
схему обязательно переносятся "Внешние источники данных".
Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: готовые рефераты, bestreferat.
