Научающиеся организации — новое поколение успешных компаний

Александр Михайлович Долгоруков, кандидат философских наук, старший научный сотрудник социологического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова, консультант в области стратегического управления и развития организации.

Компании, которые добились по-настоящему больших успехов, полагаются в своей деятельности не только на управленческую элиту, а знают, каким образом можно в полной мере использовать способности всех своих сотрудников, давая вторую, а порой и третью попытку отличиться тем, кому не удалось это сделать с первого раза.

Именно способностью внедрять процессы обучения и за счет этого получать большую отдачу от своих сотрудников, в том числе и тех, кто находится на средних и нижних звеньях организационной структуры, и отличаются успешные компании от остальных.

Обучение может преследовать различные цели и принимать разные формы.

Адаптивное обучение заключается в развитии способностей понимать новые ситуации и справляться с ними. Оно включает в себя анализ того, что было создано в прошлом с целью осуществления изменений, необходимых для удовлетворения специфических новых требований.

Генеративное обучение заключается в выработке способности по-новому смотреть на мир и, в частности, на конкретную работу и организацию. Оно ориентировано в будущее, направлено на переоценку деятельности и выработку новых подходов.

Обучение на рабочем месте предполагает внимание к контекстам и процессам, а также к заданиям и желаемым результатам. Это означает, что:

обучение подразумевает развитие способности более глубокого интуитивного понимания текущей обстановки.

умение отличить «чистую» теорию от применяемой на практике.

приобретение уверенности и способности к аналитическому и самокритичному мышлению.

умение идентифицировать взаимосвязи и взаимодействия систем и процессов, а не отдельные события, выявляя проблемы, лежащие за внешне заметными симптомами.

постоянная рефлексивная практика.

Важно подчеркнуть, что воспитание стратегического мышления более ценно, чем усвоение готовой стратегии.

Формализованные программы подготовки и развития навыков не могут сравниться с обучением при выполнении работы. Во многих современных программах подготовки сотрудников граница между этими типами обучения стирается, хотя и сейчас нередко можно встретить варианты программ, в которых обучаемые отрываются от рабочего места. При этом у них часто возникает чувство, что их учат чему-то не совсем нужному в реальной жизни.

Осуществление нетиповых проектов во многом обогащает опыт и знания тех, кто работает над такими проектами. При этом выгоду получают не только обучаемые, но и организация, так как в нее вливается новая энергия и появляются стимулы для дальнейшего роста.

Самой привлекательной характеристикой работы над такого рода проектами является то, что в них не делается различий между выполнением работы и приобретением новых знаний и навыков.

Вдохновение для создания нестандартных программ обучения часто исходит от сотрудников предпринимательского типа, которые предпочитают ходить «нехожеными тропами». Очевидно, что люди, предложившие проект, являются и основными кандидатами на руководство по реализации этих проектов, поскольку в этом случае их страстное желание осуществить проект помогает в работе. Реализация подобных проектов может принести огромные выгоды. Более того, динамичный рост отдельных компаний, их прочные позиции на рынке сегодня уходят корнями именно в подобные проекты, реализованные в прошлом.

К сожалению, центры подготовки очень быстро начинают жить собственной жизнью, подчиняясь в первую очередь собственным интересам и интересам своих педагогов, что часто приводит к излишним и неоправданным инвестициям. Активно занимаясь организационными образовательными программами, мы часто наблюдаем одну и ту же российскую действительность — компании являются «заложниками» своих собственных центров образования. Когда компании предлагается образовательная услуга извне, для центров подготовки персонала принятие такой услуги равнозначно саморазоблачению. А ведь переговоры о создании образовательных программ под потребности конкретной компании поручаются, как правило, именно сотрудникам существующего в компании центра подготовки.

Самый лучший способ, при помощи которого можно предотвратить отделение центров подготовки от обслуживаемого ими бизнеса, — это согласование образовательных программ с системой показателей результатов работы. В идеале надо иметь такую систему подготовки, когда можно проследить, каким образом навыки, приобретаемые в ходе обучения, в конце концов трансформируются в результаты, получаемые на рабочем месте.

Важно, чтобы система вознаграждения, принятая в компании, не поощряла примитивные формы научения. «Примитивная система» означает, что работники и менеджеры слишком хорошо знают, что за определенное поведение их ждет награда, и поэтому действуют в рамках этих ожиданий. Проблема состоит в том, что четко определенные награды, приводя к ожидаемым результатам, не стимулируют творческий подход, поиск неожиданных решений и драматических прорывов, которые по сути и являются сердцевиной любого обновления.

Противостояние такому подходу — индивидуальное научение, это более продвинутый способ обновления.

Способствуя индивидуальному научению, компания признает ответственность самого сотрудника за его личностное и профессиональное развитие, но принимает на себя ответственность за создание такой среды, в которой все могут реализовать результаты такого развития. По мере проявления сотрудниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности, будут все сильнее меняться очертания самой компании. Компания остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы своей работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют, а также характер взаимоотношений друг с другом.

В компаниях, делающих ставку на индивидуальное научение, сотрудники рассматриваются как наиболее ценные и незаменимые активы.

Сбалансированная политика компании, которая претендует на статус научающейся организации, как правило, содержит следующие компоненты:

1. Стремление к развитию индивидуума. Организация добивается успеха, если формирует и совершенствует способности своих сотрудников, что затем трансформируется в более высокую эффективность организации в целом. Ценности, создаваемые в организации, сохраняются в аккумулированном знании ее сотрудников, выражаются в выпущенной продукции и оказанных услугах. Лидер корпорации, как правило, лично оказывает поддержку индивидуальному развитию сотрудников. Поэтому задача индивидуального развития сотрудников находится в фокусе интересов корпоративных лидеров.

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки