Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9 | Следующая страница реферата

- Расплывчатость и сложность целей. Попробуйте-ка инициировать конкретные действия, направленные на достижение целей, выраженных в самых общих абстрактных понятиях.

- Действия, направленные на ограничение информации. "Мы займемся проблемами сотрудников несколько позже", хотя это приведет к существенной задержке или фиаско проекта.

- "Замечательная мысль — остается только претворить ее в жизнь". И давайте наберем представителей всех существующих в организации функций, и будем анализировать разнообразные мнения и примирять конфликтующие интересы с утра до вечера и с вечера до утра.

- Распыление энергии. Сотрудники проводят исследования, собирают данные, анализируют их, составляют отчеты, отправляются в зарубежные командировки, проводят специальные собрания...

- Ограничение влияния "защитников" изменений, сомнения в их надежности. Распространение слухов, особенно среди друзей и сторонников преобразований.

- Не "светиться". Иначе, в случае открытого сопротивления, инициаторы преобразований смогут сконцентрировать "удары".

1.4. Преодоление сопротивления

Преодоление сопротивления предпочтительно обеспечить до его возникновения [1 стр. 243]. Руководство должно правильно оценивать вероятность возникновения сопротивления и принять меры по его предотвращению.

Основные методы преодоления сопротивления:

Образование и консультирование. Менеджеры должны донести свое понимание выгод и задач преобразований до всех индивидов, на которых окажут воздействия изменения. Добиться выполнения этой задачи позволяют программы подготовки, личные консультации, собрания групп и распространение докладов.

Участие и привлечение. Возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений, что будет способствовать уменьшению степени их озабоченности последствиями преобразований и вовлечению их в процесс реформ, а значит, эффективному использованию навыков и знаний сотрудников на благо организации.

Помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство.

Переговоры и соглашение. Цель переговоров - достижение взаимоприемлемого компромисса. Возможно, в соответствии с потребностями и интересами потенциальных противников преобразований потребуется внесение корректив в планы изменений.

Открытое и скрытое принуждение. Использование силы или угроз - наихудший метод преодоления сопротивления. Он ведет к эскалации напряженности, и применим лишь в исключительных случаях.

Правильное и планомерное использование и комбинирование этих методов позволят не только добиться успехов в реализации плана изменений, но и критически взглянуть и переосмыслить сам этот план. В процессе коллективной работы практически всегда выявляются недостатки планирования, предлагаются новые решения и технологии проведения перемен. Важно помнить, что план перемен не догма, и должен быть сам подвергнут изменениям, если того требует ситуация.

Существует универсальная модель успешного проведения радикальных перемен, применимая к любой сфере деятельности любой компании. Универсальность модели определяется простотой ее конструкции: подготовка - реализация - закрепление.

1.5. Заключение к 1 главе

Основная цель проводимых в организациях преобразований заключается в обеспечении устойчивого "производства" добавленной ценности в условиях высоко изменчивой внешней среды. Изменения могут осуществляться в любой из частей организации и обычно оказывают косвенное влияние на другие ее элементы. Поскольку изменения предполагают модификацию поведения, побуждение действий в новом направлении оказывается существенно более проблематичным, чем сохранение существующих уровней. Сотрудники, от которых ожидают изменения поведения, далеко не всегда принимают доводы инициаторов преобразований так как с субъективной точки зрения издержки нередко превышают потенциальные выгоды.

Изменения несут угрозу интересам различных групп организации. Инициаторы преобразований уверены в будущих выгодах, однако сотрудники организации преследуют свои частные цели, и прежде всего защищают собственные интересы или интересы своих отделов. Нередко изменения преследуют цель расширения контроля какой-то группы или отдела над другими. В таких случаях изменения выражают частные интересы, что увеличивает сопротивление "объектов агрессии". При поведении изменений особое внимание необходимо уделять именно преодолению подобного сопротивления, используя и комбинируя различные методы.

Глава 2. Модели проведения перемен

Существует три типа навыков, жизненно необходимых компаниям в период перемен [8, стр. 440]: определение потребности в изменениях и природы нужных изменений, эффективное управление процессом перемен и способность управлять одновременно многими переменами.

Эффективность управления изменениями, по существу определяется лишь двумя факторами: готовностью и способностью. Перемены происходят и дают результат тогда, когда люди убеждены, что перемены нужны и что у них есть необходимые навыки и способности осуществить эти перемены. Таким образом, управление процессом перемен требует одновременного внимания и к мотивационным факторам, и к ресурсам и способностям.

Управление изменениями это сложный и труднопредсказуемый процесс, не существует надежного универсального рецепта. Тем не менее разработан ряд моделей, которые создают основу для успешных перемен.

Рассмотренные ниже концепции отнюдь не всегда являются конкурирующими, они скорее дополняют друг друга, так как успех крупномасштабных преобразований предполагает использование элементов каждой из них. Источники всех этих моделей - различный опыт и методы управления, которые могут способствовать или воспрепятствовать проведению изменений.

2.1. Модель участия

Модели участия призваны помочь менеджерам преодолеть сопротивление противников изменений, расширяя, насколько это возможно, круг сторонников преобразований. Модель участия получила широкое распространение в посвященной развитию организаций научной литературы США, а также является неотъемлемым элементом европейской и скандинавской теорий и практики менеджмента.

Существует масса советов о методах привлечения работников к проведению изменений. В1960-1970-х гг. речь шла в основном о "качестве рабочей жизни", в 1970-1980-х гг. — о "кружках качества" и практике "высокой степени вовлечения в управление" в целом. В качестве примера можно привести мнение австралийского ученого Декстера Данфи, считавшего, что успех программ изменений зависит от следующих характеристик:

- Постановки четких задач

- Реально спланированного простого масштаба

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: банк курсовых работ бесплатно, строение реферата.



Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки