Предыдущая страница реферата | 2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12 | Следующая страница реферата

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Еще об одном факторе, составляющем непосредственное окружение фирмы, не упомянул Портер. Рынок рабочей силы так же оказывает влияние на деятельность организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Некоторые авторы в учебной литературе по стратегическому менеджменту дополняют анализ внешней среды, проведенный выше определением доминирующих экономических характеристик и сил отрасли. Томпсон и Стрикланд приводят стандартный набор экономических параметров, требуемых для построения экономического профиля отрасли [27, стр.57-59] (табл. 2).

Таблица 2.

Примеры некоторых экономических характеристик отрасли
|Характеристики |Стратегические выводы |
|отрасли | |
|Емкость рынка |Маленькие рынки обычно не бывают привлекательными для |
| |крупных компаний. Большие рынки бывают |
| |привлекательными для корпораций, рассчитывающих |
| |приобрести компании с прочной конкурентной позицией в |
| |привлекательных отраслях. |
|Темпы роста рынка|Быстрый рост порождает новые рынки. Замедленный рост |
| |порождает усиленную конкуренцию и потрясения для |
| |небольших и слабых компаний. |
|Прибыльность |Высокоприбыльные отрасли привлекательны для |
|отрасли |потенциальных конкурентов. Депрессивные отраслевые |
| |условия стимулируют выход. |
|Потребность в |Большая потребность в капитале делает инвестиционные |
|капитале |решения критическими, создает барьеры для входа и |
| |выхода. |
|Барьеры входа |Высокие барьеры защищают позиции и прибыли |
| |существующих фирм. Низкие барьеры делают позиции |
| |существующих фирм уязвимыми. |
|Вертикальная |Поднимает потребность в капитале, часто создает |
|интеграция |конкурентные и ценовые различия среди частично |
| |неинтегрированных фирм. |
|Быстрые |Укорачивает жизненный цикл продукта. Увеличивает риск |
|продуктовые |из-за возможности прорывов. |
|инновации | |

Доминирующие экономические характеристики много говорят о характере и структуре отраслевого окружения компании; но очень мало -

о путях, с помощью которых это окружение можно изменить. Большую аналитическую ценность имеет определение специфических факторов, вызывающих отраслевые изменения. Доминирующие силы отрасли, имеющие наибольшее влияние на изменения в структуре и окружении отрасли, называются движущими силами.
Существует, по крайней мере, одиннадцать типов движущих сил, обладающих возможностями изменять рыночные условия и интенсивность конкуренции в отрасли [25, стр. 340]:

. изменения в долгосрочных темпах роста отрасли;

. изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

. обновление продукта;

. технологические изменения;

. маркетинговые инновации;

. вход или выход крупных фирм;

. рассеивание технических ноу-хау;

. изменения в издержках и эффективности;

. появление покупательских предпочтений дифференцированного выбора товаров вместо товаров массового потребления (или наоборот);

. изменения в государственной политике и регулирование;

. уменьшение неопределенности и риска.

Доказана действенность нескольких подходов к определению движущих сил и оценки их влияния на отрасль. Среди них:

1. систематический мониторинг и изучение текущих изменений и событий. Отслеживание внешней среды включает изучение и интерпретацию социальных, политических, экономических, экологических и технологических изменений, которые в будущем окажут влияние на отрасль;

2. разработка «альтернативных сценариев». Это попытка подробно описать последовательность событий, ведущих с определенной вероятностью к предсказанному конечному состоянию или наоборот - учесть возможные последствия производимого выбора. Основное достоинство сценариев - возможность объединить анализ множества различных факторов;

3. исполнение «метода Дельфы». Суть метода: подобранные специалисты заполняют письменные вопросники, затем эти материалы обращаются внутри группы, пока не будет достигнуто всеобщее согласие [13, стр. 157-161].

Анализ внешней среды облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы: Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации? Какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей?

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить на два столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: рефераты, конспект урока по русскому.



Предыдущая страница реферата | 2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки