Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата

После позиционирования угроз было выявлено, что:

- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Таблица 6. Матрица SWOT-анализа.

| |Возможности: |Угрозы: |
| |Улучшение уровня жизни |Изменение покупательских|
| |населения |предпочтений |
| |Изменение рекламных |Появление |
| |технологий |товаров-субститутов |
| |Развитие информационной|Изменение правил ввоза |
| |отрасли |продукции |
| |Появление новых |Сбои в поставках |
| |поставщиков |продукции |
| |Изменения моды |Появление принципиально |
| |Снижение цен на сырье и|нового товара |
| |готовую продукцию |Снижение уровня жизни |
| |Снижение налогов и |населения |
| |пошлин |Рост темпов инфляции |
| |Совершенствование |Ужесточение |
| |менеджмента |законодательства |
| |Снижение безработицы |Изменение уровня цен |
| |Разорение и уход |Скачки курсов валют |
| |фирм-продавцов |Появление новых |
| |Уменьшение императивных|концернов |
| |норм законодательства |Увеличение конкурентных |
| |Совершенствование |преимуществ со стороны |
| |технологии производства|конкурентов |
| | |Рост налогов и пошлин |
| |Предложения о |Усиление конкуренции |
| |сотрудничестве со |Рост безработицы |
| |стороны отечественных |Ухудшение политической |
| |предпринимателей |обстановки |
| |Неудачное поведение |Национализация бизнеса |
| |конкурентов |Появление новых фирм на |
| | |рынке |
|Сильные стороны: |«Сила и возможности» |«Сила и угрозы» |
|Достоверный мониторинг |выход на новые рынки, |усиление конкуренции, |
|рынка |увеличение |политика государства, |
|Отлаженная сбытовая |ассортимента, |инфляция и рост налогов,|
|сеть |добавление |изменение вкусов |
|Широкий ассортимент |сопутствующих товаров и|потребителей повлияют на|
|продукции |услуг позволит наличие |проведение стратегии; |
|Высокий контроль |финансовых средств; |появление конкурентов |
|качества |достаточная известность|вызовет дополнительные |
|Высокая рентабельность |будет способствовать |расходы финансовых |
|Рост оборотных средств |выходу на новые рынки; |ресурсов; |
|Высокая квалификация |квалификация персонала,|известность защитит от |
|персонала |контроль качества, |товаров-субститутов и |
|Хорошая мотивация |неудачное поведение |добавит преимуществ в |
|персонала |конкурентов и развитие |конкуренции; |
|Достаточная известность|рекламных технологий |достоверный мониторинг |
| |дадут возможность |уловит изменения вкусов |
| |успеть за ростом рынка;|потребителей. |
| | | |
| |четкая стратегия | |
| |позволит использовать | |
| |все возможности. | |
|Слабые стороны: |«Слабость и |«Слабость и угрозы» |
| |возможность» | |
|Сбои в снабжении |плохая рекламная |появление новых |
|Недостатки в рекламной |политика создаст |конкурентов, низкий |
|политике |затруднения при выходе |уровень сервиса и |
|Средний уровень цен |на новые рынки, |средний уровень цен |
|Низкий уровень сервиса |увеличении ассортимента|ухудшит конкурентную |
|(дополнительные услуги)|добавлении |позицию; |
| |дополнительных |неблагоприятная политика|
|Не полная загруженность|сопутствующих продуктов|государства может |
|производственных |и услуг; |привести к выходу из |
|мощностей |неучастие персонала в |отрасли; |
|Неучастие персонала в |принятии решений и |непродуманная рекламная |
|принятии управленческих|недостаточный контроль |политика не удержит |
|решений |исполнения распоряжений|покупателей при |
|Недостаточный контроль |при снижении |изменении их вкусов; |
|исполнения приказов и |безработицы может |неполная загруженность |
|распоряжений |привести к саботажу; |производственных |
| |снижение уровня цен, |мощностей при росте |
| |размеров налогов и |темпов инфляции и |
| |пошлин при сохранении |скачков в курсах валют |
| |среднего уровня цен |может привести к |
| |позволит получать |банкротству компании. |
| |сверхдоходы. | |

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Мебель-Дизайн», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Портфельный анализ деятельности организации

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений
(СХП). Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации. Для проведения портфельного анализа необходимо:

1. построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и матрицу

Мак-Кинси;

2. оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;

3. классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;

4. Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю ранка СХП:

[pic] а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:

[pic]

Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в таблице 7:

Таблица 7. Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ.

|Номе|Объем |Объем продаж|Емкость|Темп |Относительн|Доля |
|р |продаж |ведущего |(размер|роста |ая доля |рынка |
|СХП |организаци|конкурента, |) |рынка,|рынка СХП |СХП, %|
| |и, тыс.ед.|тыс.ед. |рынка, |% | | |
| | | |тыс.ед.| | | |
|1 |280 |785 |5000 |113,2 |0,36 | |
| | | | | | |5,60 |
|2 |740 |2590 |5800 |101,8 |0,29 | |
| | | | | | |12,76 |
|3 |760 |1180 |7500 |97,5 |0,64 | |
| | | | | | |10,13 |
|4 |370 |375 |7400 |108,6 |0,99 | |
| | | | | | |5,00 |
|5 |210 |175 |2600 |109,8 | 1,20 | |
| | | | | | |8,08 |
|6 |1128 |1280 |4900 |105,2 |0,88 | |
| | | | | | |23,02 |
|7 |2410 |1045 |10500 |108,2 |2,31 | |
| | | | | | |22,95 |
|8 |1593 |595 |6100 |105,0 |2,68 | |
| | | | | | |26,11 |
|9 |2275 |1083 |7600 |100,7 | 2,10 | |
| | | | | | |29,93 |
|10 |3116 |2722 |9800 |98,6 |1,14 | |
| | | | | | |31,80 |

На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждого
СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено на рисунке 5.

На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:

СХП 1, 4, 6 – не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: решебник 5 класс, международное право реферат.



Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки