Предыдущая страница реферата | 2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12 | Следующая страница реферата

Оценку внутренней среды фирмы – её силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats). Это лёгкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчёркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (её сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отражённую в возможностях и угрозах).

Сила – это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Кроме внутренних сильных сторон, сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнёром, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удаётся (в сравнении с другими), или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.

Ряд факторов, которые менеджер должен учитывать при определении сильных и слабых сторон компании, её возможностей и угроз приведены в таблице 1.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают её деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

|Потенциальные внутренние сильные стороны: |Потенциальные внешние возможности: |
|полная компетентность в ключевых вопросах |способность обслужить дополнительные группы клиентов |
|адекватные финансовые ресурсы |или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка |
|хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей |пути расширения ассортимента продукции, чтобы |
|признанный лидер рынка |удовлетворять больше потребностей клиентов |
|хорошо проработанная функциональная стратегия |способность использовать навыки и технологические |
|экономия на масштабах производства |ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах |
|умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления |уже выпущенной продукции |
|со стороны конкурентов |вертикальная интеграция |
|собственная технология |снижение торговых барьеров на привлекательных |
|более низкие издержки (преимущество по издержкам) |иностранных рынках |
|лучшие рекламные компании |ослабление позиций фирм-конкурентов |
|опыт в разработке новых товаров |возможность быстрого развития в связи с резким ростом |
|проверенный менеджмент |спроса на рынке |
|большой опыт |появление новых технологий |
|лучшие возможности производства | |
|превосходные технологические навыки | |
|Потенциальные внутренние слабые стороны: |Потенциальные внешние угрозы: |
|нет чёткого стратегического направления развития |выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими|
|устарелое оборудование |издержками |
|низкая прибыльность из-за… |рост продаж продуктов-субститутов |
|недостаток управленческого таланта и умения |медленный рост рынка |
|отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых |неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или|
|областях деятельности |торговой политики иностранных правительств |
|плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании |дорогостоящие законодательные требования |
|внутренние производственные проблемы |высокая зависимость от снижения спроса и этапа |
|отставание в области исследований и разработок |жизненного цикла развития бизнеса |
|слишком узкий ассортимент продукции |растущая требовательность покупателей и поставщиков |
|недостаточный имидж на рынке |изменение потребностей и вкусов покупателей |
|плохая сбытовая сеть |неблагоприятные демографические изменения |
|неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности | |
|недостаток денег на финансирование необходимых изменений в | |
|стратегии | |
|себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов| |

Таблица 1. Характеристики, необходимые для SWOT-анализа.[6]

Организация может дополнить каждую из четырёх частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
| |Возможности |Угрозы |
| |1. |1. |
| |2. |2. |
| |3. |3. |
| |… |… |
|Сильные стороны |ПОЛЕ |ПОЛЕ |
|1. |СИВ |СИУ |
|2. | | |
|3. | | |
|… | | |
|Слабые стороны |ПОЛЕ |ПОЛЕ |
|1. |СЛВ |СЛУ |
|2. | | |
|3. | | |
|… | | |

После того как конкретный список характеристик составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей применяется матрица SWOT, имеющая следующий вид (таб. 2).

Таб. 2. Матрица SWOT.[7]

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию компании.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице (таб. 3). Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали – вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.
|Вероятность |Влияние |
|использования | |
|возможности | |
| |Сильное |Умеренное |малое |
|Высокая |ПОЛЕ ВС |ПОЛЕ ВУ |ПОЛЕ ВМ |
|Средняя |ПОЛЕ СС |ПОЛЕ СУ |ПОЛЕ СМ |
|Низкая |ПОЛЕ НС |ПОЛЕ НУ |ПОЛЕ НМ |

Таб. 3. Матрица возможностей.

Полученные поля возможностей имеют разное значение для организации.
Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации.
Использовать возможности, попавшие на остальные поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз

Похожая матрица складывается для оценки угроз (таб. 4). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы; слева по вертикали – вероятность того, что угроза будет реализована.
|Вероятность |Возможные последствия |
|реализации | |
|угрозы | |
| |разрушение |критическое |тяжёлое |«лёгкие ушибы»|
| | |состояние |состояние | |
|Высокая |ПОЛЕ ВР |ПОЛЕ ВК |ПОЛЕ ВТ |ПОЛЕ ВЛ |
|Средняя |ПОЛЕ СР |ПОЛЕ СК |ПОЛЕ СТ |ПОЛЕ СЛ |
|Низкая |ПОЛЕ НР |ПОЛЕ НК |ПОЛЕ НТ |ПОЛЕ НЛ |

Таб. 4. Матрица угроз.

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.
Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации.
Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применён метод составления её профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (таб. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом даётся оценка:

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: список литературы реферат, реферат научный.



Предыдущая страница реферата | 2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки