Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4 | Следующая страница реферата

"Кружки качества"– это хорошо себя зарекомендовавший и популярный в других профессиях метод управления. Более 7000 ведущих корпораций США, включая 100 крупнейших, используют программы, включающие кружки качества с участием более миллиона сотрудников. Опыт распространяется на школы, тюрьмы, правительственные учреждения, лечебные заведения, финансовые учреждения, торговлю. Число учреждений, использующих этот метод, значительно возросло за последние два года, и в последнее время он начинает использоваться в газетах. Пока еще только несколько газет опробовали эту концепцию.

Главное преимущество "кружков качества" для редактора заключается в том, что этот метод повышает его/ее возможности принятия положительного или отрицательного решения или изменения ранее принятого.

Такие кружки обычно состоят из 7-9 рядовых сотрудников, которые встречаются на регулярной основе для определения и анализа возникающих проблем, а затем представляют руководству предложения по их разрешению.

Кроме решения проблем кружки улучшают связи внутри организации, содействуют более активному участию сотрудников в процессе управления, способствуют выявлению и продвижению лидеров.

"По многим параметрам кружки в конечном счете выполняют функции, которые обычно выполняет руководство",– сказал Дон Беккер президент The Detroit Free Press (Свободной прессы Детройта) в интервью Quality Circle Digest (Дайджест кружков качества) в августе 1983 года. "На собрании они обсуждают проблемы и решения. Это великолепная тренировочная площадка".

В то время, когда многие газеты уже успешно пользовались "кружками качества", Детройт Фри Пресс только в 1981 году предприняла полномасштабную попытку внедрить этот метод. Организованный там кружок, состоящий из сотрудников отдела новостей и других отделов, регулярно собирался в течение года, а затем был распущен. Гарри Клейман, координатор кружка, говорит, что использование людей из разных отделов было фатальной ошибкой. Было трудно собирать людей, так как они работали в разные смены и поскольку они работали на разных участках, они могли рассматривать только самые общие вопросы.

Имея опыт организации и успешной работы 26 кружков в других отделах газеты, Клейман дает такой совет всем, желающим создать кружки: "Начинайте организацию кружка не там, где он больше всего нужен, а там, где он нужен меньше всего, а затем переходите на более сложные участки". Клейман остается энтузиастом применения кружков в редакциях. "Я думаю они будут успешно действовать в любой редакции. Это гениальная идея. Кружки созданы для людей с опытом и знаниями, поэтому редакция – это идеальное место для них".

Формирование команды

Формирование команды также является коллективным подходом к процессу управления, но в то время, как "кружки качества" нацелены на решение производственных задач, метод "формирования команды" ставит задачей сплочение различных индивидуумов в эффективную и полную энтузиазма рабочую группу.

Так же, как и в случае с "кружками качества", метод "формирования команды" невозможно применить без профессионального руководителя – лица, владеющего этой техникой. Все начинается с выяснения отношения участников к такому методу работы. Затем подбираются члены команды. Члены команды встречаются для интенсивных дискуссий, на различных этапах подвергаются тестированию с помощью таких методик, как тест Мейера-Бригса, Модель Джохари Уиндоу, Конфликтный вариант Томаса-Килмана.

Все это необходимо для достижения следующих веще, – говорит Долли Кинг, менеджер по вопросам профучебы и организации труда в "Шарлот Обсервер" и в "Ньюз", где шесть ведущих редакторов принимали участие в проекте по формированию команды в 1983 г.

"Формирование команды" развивает взаимодоверие и поддержку среди членов коллектива. Этот метод снижает уровень конкуренции и повышает уровень взаимодействия. Он снижает напряжение, вынося конфликтные ситуации на поверхность и помогая тем самым их решению. С другой стороны это делает членов команды более творческими, более продуктивными, более коммуникабельными, более рисковыми.

Несмотря на возвышенные задачи и довольно сложную технику, в этом методе нет ничего загадочного, считает Кинг. По ее мнению метод "формирования команды" особенно ценен для редакторов. "Этот метод развивает качества, применимые во всех областях". С ней соглашается обозреватель и редактор отдела новостей Ричард Опель: "Возможно это самый ценный опыт за все 20 лет моей работы газетчиком," – говорит он.

"Я был удивлен, как редакторы поддерживали эту концепцию",– сказал Кинг. "Еще до окончания проекта они говорили: "Долли, с этой программой можно отправляться на гастроли."

Первый проект по формированию команды помог руководителям редакции "Обсервера" пережить слияние с "Ньюз" и не остался незамеченным в коллективе. "Все четыре старших редактора знали, что что-то происходит",– сказала Кинг, которая теперь посвящает все свое время "формированию команды". Эти проекты осуществляются у нее одновременно в типографии, в отделе бизнеса, рекламы, административной службе, а также в различных группах и подразделениях редакции. И она действительно отправилась на "гастроли", организуя презентации для газетных групп, представляя концепцию в других газетах корпорации Найт Риддер.

Взаимозаменяемость редакторов (Ротация)

Большинство редакторов время от времени переставляли сотрудников редакции, как правило, для замены ушедших в отпуск сотрудников, замены вакансии или по причине Бог знает чего, нарушает нормальный ритм работы. Однако редко игра в "музыкальные стулья"* берется за основу эксперимента.

Все это тем не менее нельзя отнести на счет "Геральд" и "Ревью", что находятся в Декатуре (Штат Иллинойс). В конце 1982 года редактор Томас Блант и выпускающий редактор Ричард Бротигам начали 12-недельный проект, принесший обещающие результаты и некоторые сюрпризы. В игре в "музыкальные стулья" участвовали 4 редактора газеты: редактор новостей стал спортивным редактором, который в свою очередь занялся вопросами образа жизни, редактор, отвечавший за это, взял на себя городскую хронику, а последний стал редактором новостей.

Смысл ротации заключался в повышении квалификации редакторов за счет использования их на незнакомом участке работы. Кроме того, Блант и Бротигам надеялись улучшить взаимоотношения между четырьмя редакторами.

Они рассчитывали также стимулировать персональный рост среди редакторов и их сотрудников. Во многом их расчеты оправдались. По сообщениям руководителей эксперимента, он позволил по-новому взглянуть на рутинные операции, на качество написания материалов и редактирование, на оценку сделанного и моральный климат. Особенно полезным эксперимент оказался с точки зрения постановки новых задач.

Стоит ли повторить эксперимент? Да, но в следующий раз они бы предпочли использовать добровольцев. Бротигам отметил, что всем сотрудникам было предложено участвовать в эксперименте и возможно не стоило бы торопиться с включением редакторов.

Удался ли эксперимент? "Да", – сказал Бротигам. "Тот факт, что люди остались на своих местах и повысили квалификацию, говорит в пользу эксперимента. По меньшей мере три из участвовавших редактора заинтересованы в своей карьере и рассчитывают на продвижение. Я думаю, что все это подготовило их к возможному служебному росту, когда возникнет такая возможность. Теперь я гораздо лучше знаю, на что они способны".

Целевое управление

Концепция целевого управления (ЦУ) была известна на протяжении более чем 20 лет, пока в середине 1970-х годов она не начала широко применяться в редакциях. В наше время метод целевого управления состоит на вооружении сотен редакций по всей стране. Причиной такого успеха является то, что по всеобщему признанию этот метод основан на здравом смысле и приносит результаты, если им пользоваться правильно. Он одинаково хорошо работает как в малых, так и в больших газетах.

ЦУ является идеальным средством планирования и контроля. Этот метод позволяет, если не избегать, то хотя бы реже применять методы "Кризисного управления" и "Аврального управления" (экономические авралы, производственные авралы, авралы, вызванные необходимостью успеть к сроку). Основной тезис заключается в следующем: можно достичь большего, если руководитель четко обозначает цель, пути ее достижения и ставит конкретные сроки.

Использование ЦУ в редакции фактически означает достижение успеха. Это достигается концентрацией усилий и энергии на будущем через четко обозначенные цели. Метод имеет дополнительное преимущество, увеличивая управленческие ресурсы. Хорошая программа по ЦУ предполагает участие редакторов всех уровней для постановки реальной задачи и измерения прогресса на пути к этой цели.

На индивидуальном уровне ЦУ позволяет редактору фокусировать усилия и четко представить его/ее миссию, устанавливать приоритеты, отражающие эту миссию. ЦУ позволяет разбить работу на отдельные этапы со сроками их выполнения, что дает возможность редактору в любой момент уточнять график выполнения задачи.

Существуют более эгоистичные причины, по которым редактор пользуется методом ЦУ. Метод позволяет редактору контролировать ситуацию и ставить новые цели. Эта деятельность включает в себя тесные, продуктивные взаимоотношения с издателем, заведующими отделами, руководителями редакций. Метод подразумевает поощрение инициативы со стороны редакторов отделов и секторов. Редактор, использующий метод ЦУ, направляет большие усилия на достижение результата, вместо того, чтобы заниматься деятельностью, не способствующей продвижению к реальной цели.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: шпоры по социологии, движение реферат.



Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки