Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8

В свою очередь коммерческий директор признает, что его требования передачи в подчинение таких структурных единиц, как Группа снабжения и Склады, неоправданны. Потому что коммерческий отдел, хотя и имеет в своей структуре механиков и является потребителем запасных частей и комплектующих, хотя и имеет в них минимальную потребность, но заместитель генерального директора по сервису больше него разбирается в нюансах ремонта автомобилей, поэтому его требования, по большому счету, более оправданы и справедливы.

Третий этап: определение подходов к преодолению конфликта. На этом этапе происходит совместное с оппонентами обсуждение проблем, поиск приемлемых решений, достижение соглашения, которое устроило бы обе стороны. Необходимо также предпринять какие-либо шаги, препятствующие появлению аналогичного конфликта в будущем. В результате переговоров сторон было выработано решение, которое удовлетворяет интересам обеих сторон. При этом происходит четкое разделение: заместитель генерального директора по сервису занимается вопросами ремонта автомобилей, а коммерческий директор занимается вопросами проката и продажи автомобилей. При этом, помимо предпродажной подготовки автомобилей            , сервисный отдел занимается текущим ремонтом сдаваемого в аренду автотранспорта, а в обязанности механиков коммерческого отдела входит только текущее обслуживание автотранспорта, например, замена масла.

Четвертый этап: помощь оппонентам в решении процедурных вопросов, установление сроков и способов контроля за реализацией принятых решений. Генеральный директор устанавливает, что сервисный отдел компании уделяет не менее 10% рабочего времени обслуживанию сдаваемого в аренду автотранспорта. При этом в отсутствии занятости персонала, это значение может доходить до 100%. Контроль качества и своевременности выполнения работ возлагается на Старшего механика коммерческого отдела.

На основании сформулированных методов решения конфликта, составлен план реализации решения конфликта, представленный в таблице3, и проведен анализ последствий принятого решения, представленный в таблице4.

Таблица 3. План реализации решения конфликта.

Мероприятия по реализации принятого решения	Сроки выполнения и участники	Требуемые ресурсы (времени и средств)
Определить квалификацию и соответствие технического персонала механиков коммерческого отдела	с 14 мая по 15 июня. Участники: Отдел кадров и заместитель генерального директора г-н УлитинВ.П.	Ресурсы времени: один месяц. Ресурсы дополнительных средств: нет
Осуществить перевод необходимых сотрудников в службу сервиса и ремонта автомобилей и передачу необходимых технических средств	С 18 июня по 23 июня. Участники: Отдел кадров, Бухгалтерия	Ресурсы времени: одна неделя. Ресурсы дополнительных средств: нет
Осуществить увольнение проф. непригодных сотрудников из штата механиков коммерческого отдела	С 18 июня по 23 июня. Участники: Отдел кадров, Бухгалтерия	Ресурсы времени: одна неделя. Ресурсы дополнительных средств: компенсация за досрочное расторжение трудового договора
Подготовить приказ о выделении необходимых ресурсов для выполнения необходимого минимума работ по ремонту подвижного состава коммерческого отдела для службы сервиса	С 14 мая по 23 июня. Участники: Генеральный директор компании, Плановый отдел	Ресурсы времени: полтора месяца. Ресурсы дополнительных средств: нет.

Таблица 4. Анализ последствий принятого решения.

Решение конфликта: Сконцентрировать весь технический персонал, выполняющий ремонтные работы, в службе сервиса компании; определить необходимые требования к сервисной службе в части выполнения работ, необходимых для коммерческого отдела компании.
Последствия принятого решения с точки зрения коммерческого директора, г-на Щеколева А.Б.
Положительные	Отрицательные
Ближайшие
Прекращение негативных неформальных взаимоотношений внутри коллектива на почве распределения ресурсов. Заместитель генерального директора по сервису получает возможность контролировать необходимую численность всего технического персонала компании, в результате чего, коллектив получает все условия для  нормальной работы, а качество выполненных работ значительно возрастает. Приведение в порядок всего парка автотранспорта, сдаваемого в аренду.	Недовольство среди увольняемых сотрудников, не прошедших квалификационный отбор. Возможные «не состыковки» в сроках и объемах выполненных работ по ремонту подвижного состава отдела аренды коммерческой службы.
Отдаленные
На предприятии остаются высококвалифицированные технические специалисты. Отдел проката автомобилей коммерческой службы компании занимается исключительно вопросами проката, а весь объем необходимых ремонтных работ выполняется специализированным сервисным отделом компании, с использованием всего спектра необходимого оборудования.	К отдаленным отрицательным последствиям можно отнести только то, что если раньше специалист сервисной службы не проходил ежегодной квалификационной аттестации, то он мог перейти в коммерческий отдел. Теперь это грозит ему увольнением из компании.

Заключение

В данной работе разобрана конфликтная ситуация, сложившаяся в компании ЗАО«МОСРЕНТСЕРВИС», определены ее участники, объект, причины, предложены методы решения и дан прогноз возможных последствий принятия решений.

Принятое решение позволяет снять напряжение на предприятии, стабилизировать обстановку и организовать эффективную работу. Предпринятые шаги приведут к прекращению выяснения отношений между двумя службами компании, укрепят трудовую дисциплину, повысят качество работ и сервисной службы компании, и коммерческого отдела.

Особенность данной конфликтной ситуации состоит в том, что предлагаемое решение не требует больших затрат времени и средств, а наоборот, так как будет реструктуризирован отдел механиков коммерческой службы, то сократятся затраты и повысится прибыль предприятия в целом.

Необходимо отметить, что в любой организации между отдельными людьми и подразделениями неизбежно возникают противоречия, которые приводят к конфликтам. При этом современная управленческая конфликтология рассматривает конфликт, как естественное условие существования людей. Конфликтная ситуация выводит на передний план назревшие, актуальные для организации вопросы, требующие незамедлительного решения. Таким образом, конфликт становится инструментом развития организации, способствующим продвижению вперед.

Список литературы

ВорожейкинИ.Е., КибановА.Я., ЗахаровД.К. Конфликтология: Учебник. ‑М.: ИНФРА-М, 2000.

ГромоваО.Н. Конфликтология. ‑М.:ГАУ, 1993.

КозыревГ.И. Введение в конфликтологию: Учебное пособие. ‑М.: ВЛАДОС, 1999.

Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я.Кибанова. ‑М.: ИНФРА-М, 1997.

[1] Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Дело, 1993.

Скачали данный реферат: Nefedov, Мартина, Андроний, Аскольд, Шаталов, Agapit.
Последние просмотренные рефераты на тему: шпаргалки по истории, оформление доклада титульный лист, движение реферат, quality assurance design patterns системный анализ.



Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки