Особенности разработки образовательных программ для руководителей высшего звена

Александр Михайлович Зобов, кандидат экономических наук, доцент, проектор Государственного университета управления по дополнительному профессиональному образованию.

Целевая аудитория для рассматриваемых программ — руководители высшего уровня, которые работают на управленческих должностях на постоянной основе; внешние члены советов директоров, которые не имеют прямых исполнительных обязанностей, связанных с данной корпорацией, и основная профессиональная деятельность которых может быть связана с государственной службой, консалтингом, управленческой работой в других корпорациях, финансовой сфере и т.д.

С этой точки зрения аудитория неоднородна как по уровню знаний, так и по имеющемуся управленческому опыту. Большинство ее представителей обладает большим лидерским потенциалом, однако понимание роли руководителя высшего звена существенно различается. Вместе с тем каждый конкретный слушатель судит о полезности и эффективности той или иной программы, опираясь прежде всего на собственное понимание роли руководителя высшего звена.

В работе Ч. Фаркаша и С. Ветлауфер (Farkas; Wetlaufer, 1996) выделено пять групп руководителей высшего звена, которые различным образом определяют свою роль как руководителей, свой подход к управленческой деятельности.

1. Подход, основанный на стратегии. Руководитель считает, что его главная задача — взаимодействие с будущим: рыночными перспективами, будущими проблемами и неопределенностью. Он видит свою роль как стратега, который создает, тестирует и внедряет долгосрочную стратегию компании и контролирует все аспекты ее деятельности, связанные с реализацией стратегии, в то время как управление повседневными операциями и решение тактических проблем находится в зоне ответственности менеджеров более низкого уровня. Такой руководитель посвящает около 80% своего времени внешним аспектам деятельности организации — взаимодействию с ключевыми клиентами, конкурентами, изучению и контролю технологических тенденций, рыночных трендов и т.п. Основные задачи связаны с тем, чтобы точно определить текущую позицию компании, наметить цель и создать своего рода карту для движения от исходной точки к конечной, определяющей цель. Результат этой работы — стратегия и набор структурированных задач для функциональных подразделений. Эффективность такого руководителя ярко проявляется в отраслях, где высок уровень сложности и неопределенности.

2. Подход, основанный на человеческих ресурсах. Руководитель считает, что его главная задача — окружить себя людьми, которые способны успешно выполнять поставленные задачи и которым можно доверять. Он видит свою роль как создателя управленческой команды, системы ценностей и принципов поведения в команде. Он воспринимает себя как руководителя, создающего карьерные возможности для людей и эффективные системы принятия управленческих решений. В отличие от руководителя предыдущего типа он считает, что разработка стратегии — это дело менеджеров тех подразделений или бизнес-единиц, которые непосредственно имеют дело с рынком. Обычно такой руководитель считает, что успех его организации зависит не от долгосрочных стратегий, а от эффективности ежедневно принимаемых управленческих решений. Большую часть своего времени такой руководитель посвящает человеческим отношениям, поискам нужных людей и их оценке, выращиванию корпоративной культуры, ориентированной на взаимодействие и эффективность, развитию соответствующей системы ценностей.

3. Подход, основанный на экспертных знаниях. Руководитель считает, что его главная задача — поиск, отбор и распространение экспертных знаний, играющих ключевую роль в развитии компании и составляющих основу ее конкурентных преимуществ. Он посвящает свое время разработке программ исследований, изучению новых областей, созданию систем, процедур и т.п., направленных на выращивание специфических способностей корпорации. Такой руководитель обычно ясно устанавливает приоритеты развития компании и добивается роста экспертных знаний, а также компетенций в этих ключевых направлениях.

4. Подход, основанный на контроле. Руководитель считает, что успех бизнеса определяется преимущественно эффективностью операций и контроля за их исполнением. Любой руководитель контролирует исполнение заданий, но руководитель данного типа считает контроль основной своей функцией. Он разрабатывает детальные планы действий для своих подчиненных, конкретные и подробные процедуры выполнения задач и реализации служебных полномочий, что затем тщательно контролируется. Такой руководитель посвящает большую часть своего времени анализу и разработке правил, систем вознаграждения, детальных планов, внутреннему контролю и коммуникациям. Руководитель такого типа наиболее эффективен в отраслях, которые жестко регулируются, где соблюдение процедур имеет важное значение. Прежде всего к таким отраслям относится банковская деятельность, а также отрасли, где безопасность и регламенты играют очень важную роль, например, авиаперевозки.

5. Подход, основанный на изменениях. Руководитель считает, что его главная роль — создать атмосферу чувствительности к инновациям, новым взглядам и исполнять так называемую роль агента изменений. В отличие от руководителя первого типа, он не устанавливает четких целей и способов их достижения; он в большей мере сконцентрирован на мотивации людей к внедрению изменений и поиску новых направлений развития, новых подходов к бизнесу и достижению консенсуса.

Естественно, что данные пять типов руководителей не исчерпывают всего спектра разнообразных подходов к руководству и пониманию руководителем высшего звена собственной роли. Чаще всего эти подходы реализуются одновременно в той или иной пропорции. Тем не менее, когда исследователи попросили 160 руководителей отнести себя к той или иной группе, к первой группе себя отнесли около 20% руководителей, ко второй — около 22, к третьей — около 15, к четвертой — около 30 и к пятой — около 13%.

Ассоциация менеджеров России в 2002 г. провела исследование в среде генеральных директоров компаний, пытаясь выяснить их видение роли руководителя высшего звена. Наиболее важными профессиональными качествами оказались: первое — умение формировать управленческую команду, второе — стратегическое видение бизнеса, третье — умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса. В отчете Ассоциации отмечается, что многие руководители ощущают сильную нехватку менеджеров, отличающихся инициативностью, готовностью идти на разумный риск, нести ответственность за результаты работы. Но при этом они уточняли, что опасаются передавать функции стратегического управления компанией членам управленческой команды. Четвертым, пятым, шестым и седьмым по важности качествами оказались: способность принимать решения в условиях неопределенности, самодисциплина и организованность; умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов; способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива. Можно предположить, что большая часть российских лидеров тяготеет ко второй группе, но осознает возрастающую роль стратегического видения и управления изменениями.

От нового лидера требуется глобальность мышления, ориентация на партнерство, способность успешно распределять руководство в рамках динамичных сетей, в которых нет жесткой иерархической подчиненности, хорошо ориентироваться в новых технологиях.

На фоне изменяющихся представлений о роли руководителя в современных условиях формируются представления о качествах, знаниях и способностях, которыми должен обладать современный член совета директоров.

Персональная компетентность и качества руководителей высшего звена должны складываться из следующего:

личностные качества, такие, как свобода, мужество, рассудительность, такт и дипломатичность;

понимание среды бизнеса и того, что составляет ценность в глазах потребителя в продукции или услугах компании;

чувство ответственности перед акционерами и способность поставить интересы компании выше собственных;

видение и чувство стратегической перспективы;

деловой подход;

знания в областях права и финансов;

понимание природы деятельности и структуры совета директоров;

навыки и способности в таких областях, как принятие решений, групповая работа, формулирование стратегии, организация и мотивация людей;

опыт в области деятельности компании;

этичное поведение и чувствительность.

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки