Эволюция организации

До сих пор мы говорили скорее о диагностических аспектах в отношении школьной организации. Мы пытались ответить на вопрос, как обстоят дела, где мы находимся. Вопрос, конечно, интересный. Однако не менее любопытно попробовать ответить на вопрос: как они будут обстоять? Это означает, что мы рассмотрим ситуацию с позиции эволюции организации. Иначе говоря, развернем тему во времени. Ведь всякая организация проходит в своем развитии определенные этапы. Опишем связь этих этапов с организационной культурой, прогнозированием организационной ситуации, и попробуем предложить некоторую теорию, основанную на подходах И. Адизиса, которая может облегчить вам эту задачу. Читателю же предоставляется судить о том, насколько данный взгляд применим к его собственной школе или другому учебному заведению.

На основании этой теории руководитель может предсказать развитие ситуации. Конечно, он всегда это делал, но при этом точность прогнозов зависит от его опыта и интуиции и содержит определенный риск ошибки. Мы видим нашу задачу в том, чтобы увеличить верность этих прогнозов и обеспечить прогностическую функцию руководителя.

Разумеется, любая организация по-своему уникальна, но все они в своем развитии проходят через одинаковые этапы, и для каждого характерны разные возможности, трудности и потребности.

Есть одно, весьма существенное положение, лежащее в основании предлагаемого подхода, - это наблюдение, говорящее о том, что позиция руководителя школы по своим характеристикам, уровню власти, полномочий, официальной ответственности и той ответственности, которую он берет на себя, во многих случаях очень близка к позиции "владельца" организации.

Любая организация, развиваясь, проходит через пять периодов: зарождение, становление (которое может быть разбито на две стадии - становление-1 и становление-2), развитие и расцвет, спад и, наконец, стагнация или ликвидация (для небюджетных организаций). В дальнейшем мы подробно расскажем, что подразумевается под этими терминами.

Последовательность этапов всегда одинакова, и на каждом организацию и ее руководителя подстерегают ловушки, способные, минуя последующие этапы, привести к стагнации. При этом на каждом этапе возникают различные проблемы, потребности и возможности, характерные именно для данного периода, и, следовательно, к школе должны предъявляться различные требования. Конечно, хотелось бы как можно дольше продлить пору расцвета, однако практика говорит, что рано или поздно, увы, наступает спад.

Что же происходит, если организация или затеянная в ней инновация терпят фиаско? Если эта организация существует как небюджетная, то она, естественно, ликвидируется. А вот в обычной школе, которую нельзя закрыть, происходит трансформация к "звездной" культуре в ее худшем выражении, что означает стагнацию, летаргию. Для такого состояния характерны низкий уровень активности, общения и профессиональных коммуникаций. Каждый независимо работает в меру своих сил, возможностей и желания. Все это может продолжаться сколь угодно долго. У такой организации, как правило, недостаточно потенциала для старта серьезных изменений, ибо она использует только ресурсы индивидуального профессионализма (ресурсы первого уровня), а ресурсы второго (малых групп) и третьего уровней (организации в целом) используются недостаточно. Вывести такую организацию из состояния стагнации можно, как правило, только внешним вмешательством. Этим вмешательством может быть сильное давление социума (например, серьезный конфликт с родителями), приход большой консолидированной группы новых людей, так называемая "свежая кровь", или активные действия руководства более высокого уровня. Последнее иногда реализуется путем замены в организации первого лица.

Итак, первый этап - зарождение, очень важен, хотя может показаться, что он не является собственно организационным, поскольку пока лишь создается потенциал жизнеспособности. Рассмотрим два варианта.

Первый - организации еще нет. Вы только задумали создать новую школу или комплекс, образовательный центр или методическое объединение. Пока организация существует только в вашем воображении, и потенциал развития ее зависит от уровня вашей преданности идее. Если он низок, то это серьезная угроза для будущего организации или инновации: либо идея погибнет в зародыше, либо, что значительно хуже, она все-таки воплотится в нечто реальное. Но окажется нежизненной после.

Вариант второй - организация уже существует, вы уже руководите ею, но задумываете радикальное, чрезвычайно серьезное преобразование. Или вас только назначили на должность директора. Оба эти варианта с точки зрения предлагаемой теории организационной эволюции эквивалентны.

Важно, чтобы был создан необходимый уровень преданности, а он достигается прежде всего привлекательностью идеи лично для вас. Вы ищете союзников, рассказывая им о задуманном, проверяя на них реалистичность идеи, выплескиваете на ваших будущих сотрудников весь ваш "внутренний жар" и щедро раздаете обещания успеха, признания, продвижения, лучшей жизни и пр. Это потом (особенно в случае успеха) вам дорого обойдется, но это потом, а пока радужные обещания также формируют высокий уровень вашей преданности, ведь надо непременно двигаться дальше еще и потому, что кому-то что-то обещано. Вас в это время могут вполне обоснованно обвинять в незнании рынка и вообще ситуации. На данной стадии это нормальная, а не патологическая проблема. Более того, она даже желательна, ибо если бы мы всегда заранее знали все, что нам встретится на пути, то вряд ли начали бы многое из того, что сделали. Таким образом, нужно сформировать фанатическую преданность (высокий уровень энтузиазма) идее. Следует только иметь в виду: то, что нормально и желательно для одного этапа, может являться патологией для другого.

Что характерно для поведения руководителя на этом этапе? Большой уровень открытости, когда зачастую приходится выступать даже в несвойственной роли экстраверта. Нормальны и уместны сомнения. Напротив, противопоказано их отсутствие. Нормальные сомнения и вопросы, которые надо разрешить, таковы: что именно мы собираемся делать? Когда это следует сделать? Как мы это сделаем? Кто собирается это делать и почему? Кому, кроме нас, это нужно? Попытки ответить на эти вопросы и есть проверка на прочность, без нее вся преданность улетучивается при первой же встрече с препятствиями. А вот когда инициатор не задает себе никаких практических вопросов, возможно и появление уже патологических проблем. Правда, на этой стадии они не выглядят таковыми, поскольку все представляется в розовом свете, но именно потому и особенно опасны. Организация может возникнуть, но если идея осталась на уровне фантазии и не была проверена, то на следующей стадии - становление-1 - организация, будучи не готова к встрече с реальностью, может рухнуть. Организация рождается не тогда, когда она зарегистрирована, а нововведение начинает жить не тогда, когда вы об этом объявили, а тогда, когда кто-то пошел на риск. Скажем, бросил старую работу ради той, которую предложили ему вы, если создается новая организация, или у всех на глазах начал действовать, поддержав задуманную вами новацию, рискуя при этом репутацией или отношениями с другими сотрудниками. На стадии зарождения, когда организация строит свое видение перспективы, общность интересов будущих участников дела еще только появляется. Создается климат доверия, без него ничего не удается создать. Идея еще не воплотилась в жизнь, все держится на доверии, на вере в то, что инициатор сделает так, что в будущем организация будет успешна и все участники будут вознаграждены. Итак, ресурсы (время, интеллект) брошены в общее дело, люди посвящают большую часть своей жизни работе.

Теперь следующий этап развития. Как уже отмечалось, этот этап имеет две стадии. Первая - становление-1. Организация уже существует. В каком-то смысле предыдущий этап (зарождение) - время мечтаний и мечтателей. Этап становления-1 - это время действий. Проблема заключается в том, может ли "мечтатель" успешно переквалифицироваться в "деятеля". Отметим, что набранные союзники тоже были из "мечтателей". Вопрос, который теперь звучит из уст руководителя, это вопрос не о том, что они (союзники, подчиненные) думают, а что они сделали. Мечтатели начинают чувствовать себя неуютно. Руководитель теперь демонстрирует ориентацию на результат. Типичная конфликтная ситуация (если инициаторов было двое), когда один из них остался мечтателем, а второй "переквалифицировался" в деятеля. Разрешение конфликта - в уходе, отдалении от власти первого. Обратим внимание, что при переходе от этапа зарождения к становлению-1 мы сталкиваемся с первой метаморфозой инициатора. Если раньше он охотно участвовал в дискуссиях, семинарах с неопределенными правилами и результатами, оргдеятельностных играх, то теперь его ориентация меняется. Неопределенность начинает раздражать его.

У организации в стадии становления-1 немного вариантов политики, систем, процедур или бюджетных правил, вся административная система может уместиться на обороте старого конверта, лежащего в кармане инициатора. Большинство людей в этой организации, включая руководителя, не сидят, они делают дело. Собрания редки. Организация в сильной степени централизована, берет излишние обязательства, ошибочно убежденная в том, что сможет их выполнить. Планы слишком забиты, сроки переносятся. Однако организация откликается на запросы внешней среды. Ее члены стараются удовлетворить потребности клиентов (учеников и родителей), обычно легко жертвуя для этого праздниками и выходными. При этом следует отметить, что организацией, собственно, управляет не руководитель, а кризисы, которые постоянно происходят и которые никогда не бывают предугаданы. Руководство сводится к попыткам выхода из непрерывно возникающих кризисных ситуаций. Причем эти кризисы создаются внешними по отношению к организации причинами, такими, как изменение потребностей рынка, сокращение финансирования, изменение отношения руководства и пр.

На стадии становления-1 все очень личностно. Все немного фамильярны (могут называть друг друга по имени, если позволяют, конечно, возрастные ограничения), и иерархия весьма незначительна. В организации нет системы найма или аттестации. Людей нанимают тогда, когда в них есть необходимость, поскольку они производят впечатление на руководителя. Их обычно просят немедленно приступить к работе, поскольку организация на этом этапе часто опаздывает с наймом. Завтра ей нужны люди, которых на самом деле нужно было взять на работу еще вчера. Люди получают повышение, если они результативны или знают, как манипулировать руководителем. Организация не может вечно оставаться на стадии становления-1. Нужен успех, а достигнутые результаты, необходимые для поддержания жизни организации в этом периоде, часто довольно далеки от намеченных. Если стадия становления-1 затягивается, энтузиазм руководителя меркнет. Инициатор выдыхается и умывает руки. В этом случае кончина организации (инновации) не так мгновенна и неожиданна, как в предыдущих случаях; это затянутый процесс с постоянно снижающимся уровнем эмоциональной преданности идее, выражающемся в постоянно возрастающих жалобах на то, "как все плохо". На стадии становления-1 интересы работников организации объединяет задача выживания (доказательства своей нужности). На этой стадии еще нет проблем с реализацией решений, каждый делает то, что нужно делать, потому что этого требует "закон выживания". То, что решения приняты правильно и их требует ситуация, не вызывает сомнений. Организация работает на благо самой себя, а не на какую-то отдельную личность. На этом этапе у руководителя может возникать ощущение полной монолитности организации (увы, это ощущение временно). Много раз впоследствии мы будем ностальгически вспоминать: "Когда было трудно, мы были все заодно, а теперь..."

Что нормально для организации на стадии становление-1?

Сильная централизация власти, чему часто мешают прошлые союзники, иначе говоря, доминирующая культура - власти и силы ("орденская") и, как следствие, единственно возможное на этом этапе авторитарное поведение. Возвращаясь к ранее высказанным идеям, повторим, что нет хорошего или плохого стиля поведения руководителя, есть адекватный и неадекватный.

Чрезвычайная перегруженность руководителя, ибо никто так ясно не видит цели и путей ее достижения, как он, потому и старается все сделать сам.

Ориентация на результат, а не на людей, поскольку результат есть основание для выживания идеи, группы, организации.

Все делается в первый раз и потому отсутствуют политика, планы, правила. Нет и организационной памяти, то есть установившихся правил, ритуалов, инструкций.

Отсутствие точной структуры организации (распределения обязанностей). В условиях нововведения ее просто не может быть, она появится, как только установятся коммуникации, ответственность и пр. Сейчас еще рано.

Нет и не может быть реального делегирования полномочий, поскольку есть видение, мечта, намерение, но не точные планы и измеряемые цели.

Закрытость организации (или группы), основанная на чувстве тревоги инициатора и персонала, вследствие чего происходит сильная консолидация.

Отождествление организации и руководителя, ибо под руководителя, под его авторитет и опыт даются ресурсы, получается кредит доверия.

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки