Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата

На величину уровня конфликтности оказывает определяющее влияние:
. Наличие сформулированных организационных целей.
. То, насколько совпадают цели, которые декларируются руководством, с целями, к которым оно стремится на практике.
. Степень совпадения личных целей сотрудников и целей организации в целом.

Если цели организации известны, то, в зависимости от степени их совпадения с личными целями сотрудников, картина будет следующей:
- цели в основном совпадают – уровень конфликтности близок к продуктивной напряженности (стиль поведения – сотрудничество);
- цели совпадают 50 на 50 – разногласия (стиль поведения – компромисс);
- цели совпадают примерно 30 на 70 - скрытое недовольство ( стиль поведения

- приспособление);
- конфликт целей – либо «болото» (стиль поведения – избегание) либо конфронтация (конфликтное поведение).

«Отсутствие ясных и долгосрочных целей (кроме простого извлечения прибыли) и программ развития компании, отсутствие ясной и логичной кадровой политики, отсутствие ценностей, вокруг которых могли бы объединиться акционеры, наемные работники, руководители и профсоюзы … приводят к грубейшим перекосам в системе управления … В конечном итоге оказываются невостребованными и сам человеческий ресурс, и тот творческий потенциал, которым он обладает»[1].

Структурный конфликт. Принципиальным моментом для определения сути, причины возникновения структурного конфликта во всех организаций является структура рабочего места.

В структуру рабочего места входят:
1. Функции рабочего места.
2. Средства для выполнения функций.
3. Конкретизированные и структурированные функции.
4. Права (в том числе, на пользование средствами).
5. Зона ответственности.
6. Полномочия как уровень власти.

Если существует баланс между функциями и средствами для выполнения этих функций, правами и обязанностями, полномочиями и ответственностью, можно говорить об эффективном функционировании рабочего места. Эта модель хорошо коррелирует с моделью, предложенной Мастенбруком [2]. Можно сказать, что с точки зрения структурного конфликта организация функционирует эффективно, если соблюдается баланс между автономией и взаимозависимостью для каждого рабочего места в ней. В данном случае автономия – это права и полномочия, а взаимозависимость – это обязанности и ответственность конкретного сотрудника.

Информационный конфликт. Причиной информационного конфликта может стать любая некачественная информация. Под некачественной информацией понимается:

. Неточная информация;
. Дезинформация;
. Недостаточная информация;
. Избыточная информация и т.д.

Кроме того, информационные конфликты могут быть следствием плохой координации работы или структуры, не отвечающей потребностям организации.

Конфликт отношений. Когда мы говорим об отношениях между людьми в организации, то имеем в виду:

. отношения между коллегами;
. отношения между руководителями и подчиненными;
. отношения между подразделениями в организации.

Если отношения между коллегами формируют ту атмосферу, в которой человек находится на работе, то отношения между руководителями и подчиненными определяют, как человек эту работу делает. «Талантливые менеджеры дают возможность своим работникам талантливо выполнять работу».
[5]

Занимаясь какой-либо деятельностью, человек в той или иной степени идентифицирует себя с ней. Эта деятельность становится для него личностно значимой. Со временем человек познает ее особенности, ее сильные и слабые места, - у него формируется свой взгляд на то, как лучше делать ту или иную работу, а чего не стоит делать вообще. Естественно, если сотрудник в этой ситуации проявляет инициативу. И от того, как к этой инициативе относится руководитель, зависит, будут ли использованы и учтены опыт и знания данного конкретного сотрудника.

Человек работает в коллективе. И отношение руководителя к инициативе или идее одного сотрудника, тут же переносится другими сотрудниками на себя. Люди делают вывод о том, стоит или не стоит проявлять инициативу, поощряется или не поощряется творческий подход к своей работе, относятся к ним как к винтикам, которые должны выполнять свои обязанности или как к персоналу с большой буквы.

Конечно, отношение сотрудников к своей работе и к организации вообще формируется ни за один день. Но следует отметить, что для России, где исторически сильны такие стереотипы как «ты – начальник, я – дурак», «не высовывайся», «инициатива наказуема», сотрудники быстро «отучаются» проявлять инициативу, если творческое отношение к работе специально не поддерживается и не культивируется.

В современной литературе по теории и практике управления слова
«конфликт», «конфликтная ситуация» упоминаются довольно часто. Но тема влияния интенсивности конфликта на эффективность работы организации подробно не разработана. В то же время, руководители, менеджеры по персоналу, организационные консультанты, занимающиеся управлением конфликтами, нуждаются в инструментах, которые они могли бы использовать на практике.

В процессе изучения работ Уильяма Мастенбрука «Управление конфликтами в организации» и Дона Хелрайгера «Organizational behavior» возникла гипотеза о том, что эффективность работы организации зависит от уровня конфликтности в ней. Для эффективного функционирования организации уровень конфликтности должен иметь среднюю величину, которую назовем продуктивной напряженностью.

К выдвижению этой гипотезы привели следующие рассуждения:
1. Люди приходят в организацию не только для того, чтобы зарабатывать деньги, но и для того, чтобы реализовать себя в профессиональной деятельности.
2. В своей работе каждый день люди сталкиваются с маленькими и большими проблемами. Отношения между людьми, возникающие по поводу этих проблем и возможных путей их решения характеризуется определенным уровнем конфликтности.
3. Низкий уровень конфликтности свидетельствует о том, что люди пассивны и уклоняются от решения стоящих перед ними проблем. Если попытки решить проблему приводят к противостоянию, спорам и враждебности, то можно говорить о непродуктивном открытом конфликте (уровень конфликтности слишком высок).
4. Следовательно, эффективная работа сотрудников должна хорошо коррелировать с неким средним уровнем конфликтности, который в дальнейшем я буду называть продуктивной напряженностью.

В рамках данной работы преследовалось две цели:

- разработка методики для определения уровня конфликтности в организации;

- выделение основных параметров, влияющих на эффективность работы организации (за счет оптимального использования потенциала сотрудников).

Исследование проводилось в двух организациях. Одна из них является обществом с ограниченной ответственностью с функциональной структурой. Она предоставляет услуги и насчитывает 20 человек.

Вторая – акционерное общество закрытого типа с функционально- иерархической структурой. Организация насчитывает 50 человек. Сфера ее деятельности – оптовая и розничная продажа товаров.

В исследовании использовалась авторская методика, разработанная на основе метода Мастенбрука. Этот метод был им создан для того, чтобы узнать, как удается организации сохранять равновесие между автономией и взаимозависимостью, которое «является ключевым фактором, определяющим мотивацию отдельных членов организации». Изюминка метода в том, что
Мастенбрук предлагал испытуемым отвечать на каждый вопрос, касающийся их рабочей ситуации дважды: сначала с учетом реальной, а затем желаемой ситуаций. Именно эта особенность была использована в опроснике для определения уровня конфликтности. Уровень конфликтности определяется как абсолютная разница между баллами, отмеченными в графе «Желательно» и баллами, отмеченными в графе «Реально».

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: атанасян решебник, сочинения по русскому языку, мировая экономика.



Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки