Предыдущая страница реферата | 16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26 | Следующая страница реферата

"Лучше один раз услышать, чем 100 раз увидеть". Именно такой переиначенной пословице во многом следует придерживаться при создании имиджа фирмы, самой культуры фирмы. Зачастую то, что окончательно сформулировано и напечатано, тем самым становится практически никому не нужным, ведь уже не надо больше беспокоиться, т.к. все, что нужно уже имеешь в отпечатанном виде. Значение же видимого менеджмента в том, что при этом происходит непосредственный речевой контакт, а информация становится сообщением, и к этому уже и несколько иное отношение со стороны сотрудников. Замечено, что неформальный обмен мнениями оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. Собираясь в неформальной обстановке люди охотнее всего говорят "о делах". Беседы в столовой, разговоры на праздничном мероприятии не только незаметно распространяют культуру, но и позволяют избежать искажения информации, что случается при ее формальной передаче. В устной беседе можно раскрыть всю подоплеку вопросу чего не сделаешь в официальной бумаге, ибо она просто мертва.

Лозунги - то, что очень часто используют фирмы для саморекламы. Все они сводятся к изысканной примитивности и дают представление об основных ценностях, выдвигаемых компанией. Но верят ли им люди? Еще можно ввести в заблуждение посторонних, но собственные сотрудники легко чувствуют ложь и зачастую вводят собственные интерпретации лозунгов. Так, один из баварских банков долгое время работал под девизом "Банк, который заслуживает вашего доверия". Сотрудники же говорили так: "Банк, который зарабатывает на вашем доверии".

На всех предприятиях существуют легенды, передаваемые сотрудниками друг другу. Они отражают историю предприятия, передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют развитию новых культур, именно по легендам посторонний человек может узнать о состоянии внутреннего климата предприятия, о сложившихся отношениях между начальством и подчиненными.

На всех предприятиях существуют свои ритуалы. Они служат для наглядного демонстрирования ценностных ориентаций компании, символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. "Для нас главное - сотрудники",
- заявляют на одной японской компании, и президент лично ходит поздравлять каждого сотрудника фирмы с днем рождения, показывая, что его ценят на этой фирме.

Очень важен в создании имиджа фирмы символический менеджмент. Какой-то жест, слово, действие оказывают гораздо больше эффекта, нежели доклады и речи на эту тему, позволяют четко расставить все акценты. Так, новый глава фирмы, желая изменить систему управления, вместо официальной речи перед ближайшими сотрудниками без слов выкинул в корзину для мусора "Общие указания по руководству" в 3-х томах, оставшиеся от прошлого руководителя и вручил собравшимся менеджерам листок бумаги с изложением всего самого важного для предприятия на ближайшие 12 месяцев. Этот жест произвел гораздо больше эффекта, нежели бы официальная речь по этому поводу.

Язык, как средство общения, играет решающую роль в формировании культуры фирмы. Язык позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий, достаточно ответить на следующие вопросы:

. О чем, собственно говоря, идет речь? Что представляется важным, что движет отдельным человеком?

. Каким образом ведется разговор? Какой задается тон?

. Какие понятия регулярно всплывают?

. Какие повторяющиеся фразы используются?

. О чем не говорится? Какие имеются табу, какие искажения в восприятии реальности скрываются за ними?

. В каких ситуациях проводятся обобщения?

. Когда реальность неправильно интерпретируется, чего хотят этим достичь или чего избежать?

. Какие представления о себе и о других скрываются за определенными высказываниями?

Это позволяет понять степень демократичности и профессионализма в данной организации.

Не менее красноречивыми, чем язык, являются также заведенные на предприятии системы менеджмента. На основании повестки совещаний можно сделать вывод о приоритетах: Чем на предприятии занимаются главным образом?
За что сотрудники поощряются и за что наказываются?

Отсюда уже вытекают игры и маневры на фирме, когда во время совещания на фирме с жесткой авторитарной структурой подоплекой обсуждения проекта является не сам проект, а вопросы: "Кто главнее?", "Под чьим руководством будет разрабатываться проект?", "Кто кому должен подчиняться?".

Понятия "имиджа" и "культуры" фирмы неразрывно связаны. От того, какой сложился у предприятия имидж, зависит и сложившаяся на нем культура, а это все зависит от профессионализма управляющего аппарата, от культуры управления в целом.

Коммуникация - основа управленческой культуры

Умение обращаться с людьми — это товар, который можно купить как сахар или кофе. И я задачу за такое умение больше, чем за что-либо другое.
(Дж.Д.Рокфеллер)

Убийственная характеристика для менеджера: "У него не ладятся отношения с людьми ". Здесь кроется самая суть управления. (Л.Якокки)

Хорошее управление исключает наличие плохих взаимотношений.
(Т.Санталайнен)

Я не случено назвал коммуникацию основой управленческой культуры. На мой взгляд, коммуникация - это, прежде всего, искусство строить отношения с людьми. Примерно 90% рабочего времени руководители проводят с людьми, поэтому они несут большую ответственность, ведь во многом от умения руководителя строить отношения с коллективом зависит его способность влиять на коллектив во имя более эффективной работы. Я уже говорил, что, зачастую, моральный климат на предприятии задают 1-2 высших руководителя, поэтому всем руководителям нужно нести ответственность, прежде всего, за себя самого, ибо личные затруднения, неурядицы не только проблема самих руководителей, они могут вырасти в проблему для целого коллектива.

По данным Д.Карнеги в инженерной деятельности финансовый успех руководителя только на 15% зависит от его технических знаний, а на 85% - от его умения ладить с людьми, располагать их к себе. Это обстоятельство также подчеркивают Г.Кунц и С.О'Доннел: "В связи с человеческим фактором коммуникацию следует рассматривать особым образом. Проблемы коммуникации с землей или капиталом нет. Однако во всех аспектах деятельности, где затрагивается человеческий фактор, потребность в эффективной коммуникации является решающей".

Итак, очень многое зависит от коммуникации, задающей моральный дух на предприятии. Хороший моральный дух - это индикатор здоровья и перспективности компании. Плохой моральный дух, в конечном счете, влияет на продукцию, прибыли и приоритеты. Если все в порядке, тогда рабочие будут поддерживать ход событий и смогут воспринимать действительность в более радужном свете. Руководитель, который уделяет минимум внимания моральному духу рабочих, плохо выбирает приоритеты. Хорошая коммуникация обычно воспринимается как нечто естественное, но ее отсутствие становится сразу заметно. Однако коммуникация - это не только непосредственное личное общение, это еще и письменные, формальные и неформальные сообщения. Эти сообщения идут по различным каналам: телефонные звонки, приказы, общие собрания и т.д. Общая же цель этих сообщений - необходимость руководителей так осуществлять передачу общего курса, директив, целей и задач, чтобы все служащие их поняли и приняли. Чтобы держать людей в руках и контролировать их, нет лучшего управленческого средства, чем понимание. Когда люди ясно понимают свои задачи, когда у них есть цель - эффективность работы повышается. Но чтобы задачи были правильно поняты, в организации должна быть налажена четкая коммуникативная связь, т.е. отлажена передача информации. Первейшая задача для этого: уметь разговаривать с людьми и выслушивать их и прислушиваться. По-настоящему слушать - это нелегкий и утомительный труд, это не пассивная работа, чтобы ее выполнять хорошо, необходимо напрягать свой ум так же, как и тогда, когда руководитель говорит.

Существует множество способов прислушиваться, скажем. Management by walking round - метод "руководства путем разгуливания" - желание больше узнать через прямой контакт с сотрудниками. Вообще, прямой контакт высшего руководства с подчиненными - важный мотиватор. Президент TANDEM COMPUTERS
Дж.Трейбиг лично присутствует при найме новых сотрудников на работу и лично говорит им: "Добро пожаловать". Это способствует их росту самосознания, гордости, что они работают на таком предприятии. Также это позволяет избежать так называемого раскола "мы/они" - противостояния рабочих и администрации. Общей чертой такого рода раскола является утрата связей. В результате организация попадает в тупик.

Важно избежать плохого информирования сотрудников в организации, ибо плохое информирование людей о том, что происходит в организации, не что иное, как отсутствие внимания со стороны руководства. В подобной ситуации человек начинает ощущать себя винтиком в организационном механизме, сторонним наблюдателем происходящего, у него утрачивается чувство сопричастности к делам фирмы, предприятия. Плохое информирование людей о происходящем в организации порождает слухи, которые разъедают коллектив. наполняя атмосферу в нем домыслами и выдумками и обостряя отношения между его членами, усиливает у людей состояние неопределенности. Плохое информирование неизбежно ведет к падению мотивации, усиливает рост текучести рабочей силы на предприятии, отражается на конечном производственном продукте. Нечто подобное происходило с корпорацией
"Крайслер" в пору прихода в нее Ли Якокки в 1978 году: "Компания состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клуб мини-империй, каждое из которых не обращала внимания на то, что делали другие. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает никакой связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе.

Но если даже руководитель проникся идеей хорошей коммуникации на предприятии, это еще не решает всех проблем, ибо при самой передаче информации существует множество препятствий:

1. Информация при передаче обычно искажается, особенно это касается устной информации, т.к. тот, кто передает и получает информацию, склонен к ее трактовке под собственный уровень культуры. Поэтому руководителю во избежание искажений следует передавать только ту информацию, которая необходима подчиненным для выполнения их работы, а не увлекаться усложнением информации, ибо это только мешает делу.

2. В то же время руководителю следует учесть, что сотрудники порой разбираются в предмете лучше самого руководителя, поэтому следует навсегда избавиться от желания говорить с подчиненными свысока.

3. Существует проблема наложения сообщений. Не следует передавать сообщения, если сотрудник чем-то занят, нужно, чтобы он отвлекся на какое- то время от своего дела, т.к. когда внимание рассеяно, сообщение может не дойти до понимания.

4. При передаче информации важно то, как ее формирует коммуникатор
(источник информации). Если он не умеет формулировать мысли, они размыты, нечеткость речи еще больше усиливает путаницу - то сложно будет адекватно воспринять информацию, порой человек может понять обратное тому, что ему пытались сказать.

5. Этот пункт касается общепринятых правил этикета при передаче информации. Когда передаешь информацию, то следует ориентироваться на знаковую систему реципиента (лица, принимающего информацию). В бизнесе при ведении переписки принято обращаться на языке реципиента или на международном языке, коим является английский. Это не только поможет избежать ошибок при переводе, это также покрывает уровень культуры организации, ее солидность. Кто же будет еще раз вести дела с компанией, не уважающей культуру клиента? Абсурдной и нелепой выглядит ситуация, когда при переговорах между эстонской и узбекской фирмами эстонцы прислали узбеком факс на эстонском языке, а получили ответ на английском. Так же на этот счет существуют другие правила, например, темп речи задает реципиент, обилие белого цвета в рекламе в Китае, неприемлемо, т.к. там это цвет скорби, в мусульманских странах нежелательно обилие священного для мусульман зеленого цвета и т.д.

Представляется очень важным, чтобы информация не превалировала над делами организации. Это старое правило, но оно не так уж часто выполняется, способствуя установлению на предприятии диалектической к культуры, т.е. множество разговоров на множестве совещаний, когда информация переливается из пустого в порожнее и никаких практических результатов это не приносит.
Коммуникация прежде всего должна способствовать эффективности организации работы на предприятии, чтобы все части системы работали совместно на достижение общей для всей организации и ее сотрудников цели.

Важно также иметь в виду, что управлять - значит не только и не столько умение формулировать цели, планировать и осуществлять другие функции управления. Это значит - активно воздействовать на поведение персонала организации, формируя такой стиль или "модель" поведения, которые гарантируют достижение запланированных целей. В самом широком смысле это означает умение управлять культурой организации, т.е. системой норм и принципов поведения, ориентированных на их достижение.

ПОМНИТЕ!

• ПРЕУСПЕВАЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - ЭТО ОРГАНИЗАЦИЯ, ИМЕЮЩАЯ:

• ЦЕННОСТИ, РАЗДЕЛЯЕМЫЕ БОЛЬШИНСТВОМ ЕЕ РАБОТНИКОВ, Т.Е., СИЛЬНУЮ
КУЛЬТУРУ;

• ЖИВУЮ, А НЕ ВЖИВШУЮСЯ КУЛЬТУРУ;

• ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ИМИДЖ;

• ЭФФЕКТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ, ЗАДАЮЩИЕ ХОРОШИЙ МОРАЛЬНЫЙ ДУХ;

• ИЗБЕГАЮЩИЕ ДИАЛЕКСИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ.

Вопросы для самоконтроля:
1. В чем состоит существо культуры деловой организации?

2. Какие из восьми признаков преуспевающих предприятий вы находите в вашей организации?

3. Какими ценностями характеризуется культура вашего предприятия?

4. Как оценивают имидж вашей организации ваши:

. партнеры?

. клиенты?

. персонал?
5. Почему коммуникацию можно рассматривать как основу управленческой культуры?

6. Как вы оцениваете эффективность коммуникации в вашей организации?

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат, м реферат, доклад по биологии.



Предыдущая страница реферата | 16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки