Предыдущая страница реферата | 34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44 | Следующая страница реферата

6. Проверка сроков и коррекция планов действия.

Эффективность программ МВО

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода МВО основывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

Оценка стратегического плана

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод
"внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями.
Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для коррекции стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватить все уровни -сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1 Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Проверка соответствия стратегии и структуры

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению

[pic]

Схема: Процесс реализации стратегии

В завершение хотелось бы подвести итоги и сделать небольшое резюме всего о чем говорилось.

Стратегическое планирование представляет собой процесс выборы целей для организации и решение о том, что следует сделать дня их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для приня1ия решения и основные этапы процесса планирования. Самым решающим плановым решением является выбор целей дня организации.
Первостепенной целью является осуществление миссии. Анализ внешней среды представляет собой процесс с помощью которого оцениваются изменения во внешней среде. Руководство должно определять сильные и слабые стороны организации. Стратегию необходимо реализовывать.
ПОМНИТЕ!
НАВЫКИ В СФЕРЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПОЛАГАЮТ НАВЫКИ В ОБЛАСТИ:

ПРОГНОЗИРОВАНИЯ;

РАЗРАБОТКИ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ;

КОРРЕКТИРОВКИ ПЛАНОВ;

СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТОВ;

СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ;

Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите основные элементы механизма планирования?

2. Какие этапы включает в себя процесс планирования?

3. Какие виды планирования применяются в вашей организации?

4. В чем заключаются сущность и функции стратегического планирования?

5. Назовите основные характеристики целей?

6. Как осуществляется оценка и анализ внешней среды?

7. Как осуществляется управленческое обследование сильных и слабых сторон организации?

8. Какие стратегические альтернативы вы считаете приемлемыми для Вашей организации?

9. Как осуществляется реализация стратегического плана?

Тема 10. Навыки менеджеров в области руководства и лидерства

Введение

Менеджеру, что бы осуществлять управленческие функции, нужно уметь вести за собой, подчиненных. Выступая сегодня в ролях управляющего, дипломата, воспитателя, инноватора и просто человеческого существа, менеджер прежде всего проявляет себя как лидер. Лидерские действия в современном менеджменте превалируют во всех сферах действия профессиональной деятельности руководителя любого ранга.

Трудовой процесс протекает в социальных группах. В каждой конкретной группе действует индивид, к которому прислушиваются и присматриваются другие люди. Это лидер. Он влияет на окружающих главным образом по двум социально психологическим каналам: а) по каналу авторитета (члены группы признают преимущество лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и.т. д.); б) по каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).

В реальной жизни все это выливается в добровольное признание исключительности лидера, что характеризуется в неуклонном следовании за ним, копировании его действий и в целом его поведения.

Лидер-существенное звено социальной группы. Как только на свет появляется какая либо человеческая общность в ее структуре рождается свой лидер. По мере разрастания функций и расширения ее сфер деятельности, складывается иерархия лидеров. Тут начинают действовать и формальные ,и неформальные лидеры. Первые ползают полномочия руководить людьми из рук вышестоящей инстанции, вторые становятся лидерами по признанию окружающих. Подлинным лидером, способным вести за собою людей, становится тот кто обретает у людей всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четырем моделям:

Один из нас.

Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу-жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему и приятное, и неприятное.

Лучший из нас. имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

Воплощение добродетелей.

Считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали.
Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.

Оправдание наших ожиданий.

Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.

Люди хотят, чтобы их лидер не был только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс производства, а прежде всего руководителем с человеческим лицом, обладающим всеми гаммами психических переживаний. В его деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека. В этом и состоит подлинная сущность лидерства. Не каждому руководителю (менеджеру) дано стать лидером. Таковым может быть человек, обладающий вполне определенными качествами:

. честность, полная ясность по поводу соблюдения норм общечеловеческой морали. Ответ на вопрос "Пошел бы ты с этим человеком в разведку?" должен быть положительным;

. интеллект, быстрота, гибкость и прогностичность ума: устойчивое внимание, умение владеть речью; любознательность;

. способность, умение вчувствоваться в поведение собеседника, понимать людей, способность видеть в человеке личность, стремление обогатить человека духовно;

. устойчивость адекватная реакция на ситуацию; контроль над эмоциями; постоянство действий;

. уверенность, стремление брать на себя ответственность; осведомленность о своих достоинствах;

. скромность в быту;

. эрудированность, широта и глубина познания в различных областях науки и техники; хорошая осведомленность в философии, политологии, истории; знания в области человековедения.

Указанные выше качества являются становым хребтом лидерского потенциала.
Выявление степени выраженности этих качеств и свойств личности осуществляется совокупностью различных методов: наблюдением за деятельность индивида, путем изучения его продуктов деятельности, а также с помощью личностных тестов. Каждый менеджер, работающий с данным пособием, должен оценить наличие и характер названных качеств у себя лично. Для этого следует внимательно проделать все рекомендуемые в книге практическое упражнения. Результаты самооценки нужно положить в основу самовоспитания.
Полезно также воспользоваться прилагаемой ниже шкалой самооценки, подготовленной на базе упомянутой системы лидерских качеств.

Шкала самооценки.

Перед Вами шкала оценки лидерских качеств. Цифра 9 обозначает высшую степень проявления качества Цифра 1 низшую. Сделайте свой выбор.

Процедуры:

1. Соедините все отмеченные цифры сплошной жирной линией и Вы получите график самооценки.

2. Попросите несколько человек оценить Вас по данной шкале. Вы получите график "взгляда со стороны".

3. Поразмыслите над обоими графиками и сделайте для себя выводы.
Продумайте программу самовоспитания.

4. Если кандидат оценивается на должность руководителя, то примите во внимание следующее: общий бал оценки от 189 до 21 средний показатель от 126 до 84 низший балл от 42 до 21.

Лица, набравшие менее 80 баллов, как правило, не признаются лидерами групп и коллективов.

Примечание:

1. Цифровые данные оценки не должны рассматриваться как строго фиксированные.

2. Наиболее адекватные данные можно получить, когда оценку осуществляют 7-
8 экспертов.

|N |Качество |Сильно Сла|
| | |бо |
|1 |Соблюдение норм морали |987654321 |
|2 |Быстрота и гибкость ума |987654321 |
|3 |Умение понимать других |987654321 |
|4 |Рассудительность |987654321 |
|5 |Стремление брать |987654321 |
| |ответственность | |
|6 |Отсутствие устремления к |987654321 |
| |роскоши | |
|7 |Широта и глубина познаний |987654321 |
|8 |Верность слову |987654321 |
|9 |Умение владеть речью |987654321 |
|10|Уважение человека |987654321 |
|11|Сдержанность |987654321 |
|12|Адекватность самооценки |987654321 |
|13|Рационализм: в обращении с|987654321 |
| |вещами | |
|14|Гуманизм |987654321 |
|15|Благородство |987654321 |
|16|Любознательность |987654321 |
|17|Стремление помочь людям |987654321 |
|18|Постоянство поведения |987654321 |
|19|Упорство в достижении |987654321 |
| |целей | |
|20|Склонность к |987654321 |
| |самообслуживанию | |
|21|Культура поведения |987654321 |

Макиавелли и менеджмент

Идеи итальянского философа эпохи Возрождения Николо Макиавелли (1469
1527) используются рядом зарубежных специалистов по менеджменту в своей практике. Некоторые из них считают эти идеи вполне даже своевременными. Вот одна из идей Макиавелли, изложенная им в книге Государь;

"Государь, утверждает философ, не должен оставаться верным своему обещанию, если это вредит его интересам и если отпали причины, побудившие, его дать обещание. Такой совет был бы недостойным, если бы люди честно держали слово, но люди, будучи дурны, слова не держат, поэтому и ты должен поступать с ними так же. А благовидный предлог нарушить обещание всегда найдется. Следует понимать, что государь не может исполнять все то, за что людей почитают хорошими, так как ради сохранения государства он часто бывает вынужден идти против своего слова, против милосердия, доброты и благочестия.

Лидерство в действии

Поскольку лидерство внутренне присуще групповой деятельности, а производство товаров осуществляется людьми собранными в рабочие группы, то лидерство и менеджмент взаимообусловлены. Хотят ли организаторы производства или нет, но в любой рабочей группе неизбежно проявляется и действует свои лидер. Он необходим группе как символ единения, как отец- наставник, как опора в сложном взаимодействии с руководством и другими рабочими группами. Появление лидера во всех ячейках человеческого фактора так же неизбежно, как неизбежен тот факт, что за днем следует ночь. Однако каково в целом влияние лидера на психологический климат и трудовой настрой рабочей группы?

Естественно, оно может быть положительным или отрицательным. В последнем случае деятельность лидера будет нежелательной. Отсюда, теоретики и практики менеджмента давно пришли к выводу о том, что процессом лидерства нужно управлять. Сама процедура управления довольно проста:

. учет психологических закономерностей функционирования социальной группы (спонтанное проявление групповых реакций, реализация внутригрупповых целей, функционирование неформального лидера);

. учет предписанных группе целей производства;

. создание комбинации из неформальных и навязанных действий (организация рабочей группы с чертами неформальной, переплетение внутренних и внешних целей; осуществление менеджером функций неформального лидера);

Менеджер, становясь лидером, осуществляет . управленческие функции
(планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального лидера. Лидерство оказывается вкрапленным в систему управления по трем направлениям: а) организация и коррекция деятельности работников:

. постановка ясных целей;

. координация усилии;

. очерчивание результатов;

. выполнение роли ведущего; б) мотивирование деятельности подчиненных:

. воодушевление целенаправленного поведения;

. удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей;

. вселение уверенности;

. увлечение людей своим примером;

. создание групповой синегрии (наглядный показ того, что совместная групповая деятельность - это нечто большее, чем арифметическая сумма индивидуальных усилий); в) обеспечение представительства группы:

. представление интересов группы за ее пределами;

. поддержание равновесия между внутренними и внешними потребностями группы;

. определение перспективы развития группы;

Все сказанное дает возможность сформулировать рабочее определение функции лидерства в менеджерской деятельности. Оно предельно сжато. Лидерство представляет собой существенный компонент деятельности менеджера, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и личностные качества менеджера, отвечающие внешним и внутренним потребностям группы.

Возникает вопрос: Как согласовать лидерские потенциалы менеджера с предписанной ему функцией власти? Нет ли здесь взаимоисключения? Справочник для британских менеджеров дает в этом плане достаточно четкие разъяснения.
Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью, менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. В результате наблюдаются семь разновидностей власти:

1. Власть принуждения.

Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т. д.

2. Власть влияния.

Взаимодействие менеджера с влиятельны ми лицами (с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства) дают ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним. Этого сила власти приобретает совокупный характер.

3. Власть компетенции.

Менеджер, в силу своей профессиональной подготовленности, становится наделенный правом выступать в качестве эксперта и судьи практически по всем вопросом производства. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти.

4. Власть информации.

Люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации.
Менеджер регулирует доступ информации к своим подчиненным. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности людей.

5. Власть должностного положения.

Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше степень ею властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего имеют дело с должностью - бригадиром, мастером, начальником цеха, главным инженером н т. д. Процесс общения сначала здесь завязывается на вертикали (иерархии) подчинения и лишь потом, если менеджер проявит себя как лидер - приобретает горизонтальную выраженность.

6. Власть авторитета.

Менеджер, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю.

7. Власть награждать (и миловать).

Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей признанием. Его власть может подняться до значительных высот.

Как видно, любой менеджер имеет достаточно каналов для использования своей власти. Однако чтобы выступать в роли лидера и вести за собою людей, нужно пользоваться этой властью осмотрительно. Английскую теоретики менеджмента рекомендуют здесь учитывать зрелость рабочей группы и опытность работников.

|Степень зрелости рабочей |Высокая |Средний показатель |Низкая |
|группы | | | |
| |IV |III |11 |1 |
|Каналы власти |Компетенция |Авторитет |Награда |Принуждение|
| |Власть |Власть должностного |Власть |
| |информации |положения |влияния |

Степень зрелости рабочей группы и применение каналов власти.

Как видно, по степени зрелости всех работников делят на четыре группы.
Использование каналов власти в процессе взаимодействия осуществляется в соответствии с указанной градацией. Подчиненные с низким уровнем зрелости, чтобы продуктивно осуществлять свою деятельность, нуждаются в постоянной коррекции. Менеджеру, наряду с другими средствами побуждения, приходится использовать здесь и силу принуждения.

Однако следует иметь в виду, что применение санкций, принуждения
(выговор, штраф) - не самоцель. Такие действия менеджера должны подвести работников к осознанию того факта, что нежелание следовать правилам игры влечет для них большие затраты. Умело применяя рычаги принуждения менеджер может легко добиться от подчиненных необходимой степени лояльности.
Обольщаться этим не стоит, так как гамма принуждения работает лишь по отношению к 10 - 12% работников. Для основной же массы людей (продвинутых по степени зрелости), эффективно действуют другие каналы власти.

На переходном рубеже от первой фазы зрелости ко второй директивное управление, а также и принуждение, бывают еще необходимы. Однако здесь обнаруживает себя канал личных связей менеджера. Подчищенные, осознавшие связи и престиж руководителя за пределами своей группы, как бы добровольно отказываются от своей строптивости и принимают форму подчинения. На втором уровне зрелости они целиком переключаются на поиск вознаграждений. Менеджер должен пойти своим подчиненным навстречу.

На третьем уровне зрелости открываются возможности для проявления власти авторитета и должностного положения. Особую роль, конечно, играет власть и сила авторитета. Обычно, руководитель здесь действует, поддерживая хорошие личные взаимоотношения с подчиненными, демонстрируя им свое нравственное кредо, зажигая их примером скромности. При таких условиях подчиненные отвечают руководителю той же монетой, тем самым добровольно позволяя ему осуществлять на них свое влияние.

На четвертом уровне зрелости подобные действуя руководителя получают поддержку по другим кантам власти, которые характеризуются особой мягкостью и человечностью. Наиболее эффективно здесь проявляет себя власть компетенции. Подчиненному, действующему на высоком уровне зрелости, не требуется ни директив ни указаний. Такой подчиненный хочет и может выполнять задачу самой высокой трудности. Он лишь ждет от руководится нужного совета и профессиональной ценной консультации. И если руководитель сумеет во время осуществить такую подачу информации, подчиненный оценит эти действия по достоинству.

Несмотря на тот факт, что названные выше семь каналов власти хорошо известны и доступны любому менеджеру, используются они на практике не однозначно. У одних власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием, и тогда она воспринимается как нечто потребное и необходимое для системы управления, у других власть выступает лишь как сила давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест. Только тому менеджеру, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать менеджером.

Развитие лидерского потенциала

Сегодня соперничают две точки зрения на лидерские способности. Первая утверждает, что лидером нужно родиться и что воспитание лидера - дело безнадежное. Другая точка зрения стоит на том, что лидерские способности развиваются. Правда для этого необходимы определенные задатки психофизиологического плана - острое внимание, хорошая память, склонность к продуктивному мышлению и т. д. Такие задатки характерны для многих видов деятельности коммуникативного профиля.

Лидерские способности и в особенности лидерское мастерство развиваются в процессе целенаправленной деятельности.

Будучи назначенным или избранным на должность менеджера, молодой руководитель должен ознакомиться с арсеналом знании, которыми должен владеть лидер рабочей группы. В этом плане известную помощь может оказать информация по вопросам взаимодействия с людьми, представленная в настоящей главе данного пособия. Изложенное должно настроить претендента на лидера на упорную кропотливую работу над собой. Здесь большую помощь могут оказать материалы по общению, умению убеждать, консультированию и т. д. Однако это лишь одна сторона дела. Другую сторону составляет практическая стажировка, которая осуществляется путем реального исполнения лидерских функций. В основу такого практикума желательно положить концепцию о стиле лидерства известного социального психолога Курата Левина (1890 - 1947).

Согласно этой концепции вся сложная гамма лидерства развивается по шкале между полярностями автократия невмешательство, сцепленными между собой функцией демократии.

Диапазон стилей лидерства был так удачно схвачен К. Левиным, что оказался фактически классическим. Ведь до сих пор все исследования по вопросам стилей, несмотря на изобретательность отдельных авторов, вращаются вокруг его идеи. В связи с этим практические тренировки по развитию лидерского потенциала у менеджеров, целесообразно строить на основе модели К. Левина.
Вот некоторые на этот счет методические замечания.

Каждый человек имеет природную склонность или годами выработанное предпочтение в обращении с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен в большинстве случаев осуществлять какой-нибудь один стиль - авторитарный (тоталитарный, автократической), демократический
(коллегиальный) или стиль невмешательства (анархический). В связи с этим руководитель, действуя в рамках одного лишь стиля, обедняет свою деятельность. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых различных факторов. Среди них главенствующую роль играет ситуация. Так, авторитарный стиль соответствует ситуации, когда в группе обозначается кризис руководители, а положение дел выходит из под контроля. Другие стили лидерства, или руководства персоналом, не могут принести здесь никакой пользы. Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где наблюдается устоявшийся темп деятельности, порядок и дисциплина. Стиль невмешательства необходим в том случае, если рабочая группа доросла в своем развитии до того, что может эффективно действовать на началах самоуправления. Названные стили вполне законны и необходимы в каждой конкретной ситуации. Тем не менее, как показывают наблюдения, частота применения указанных стилей разная. Наиболее распространенным является демократический стиль. Чтобы стать и оставаться лидером, менеджер должен уметь вчувствоваться в ситуацию и избрать такой стиль своей деятельности, потребность в котором ощущают его подчиненные. В связи с этим необходимо выявить свои наклонности к стилям взаимодействия с людьми. Для этой цели предлагается несложный тест: Стиль руководства.

Тест: СТИЛЬ РУКОВОДСТВА.

Перед Вами 20 утверждений. Оцените в 5 балльной системе, как часто Вы поступаете, когда Вам приходится взаимодействовать с другими людьми

|N |Действия |Часто Редк|
| | |о |
|1 |Указываете людям, что надо делать |54321 |
|2 |Выслушиваете мнения других людей |54321 |
|3 |Даете возможность другим участвовать в принятии |54321 |
| |решений | |
|4 |Даете возможность другим действовать |54321 |
| |самостоятельно | |
|5 |Настойчиво объясняете как и что надо делать |54321 |
|6 |Обучаете людей умению работать |54321 |
|7 |Советуетесь с другими |54321 |
|8 |Не мешаете другим работать |54321 |
|9 |Указываете, когда надо работать |54321 |
|10 |Учитываете успехи других |54321 |
|11 |Поддерживаете инициативу |54321 |
|12 |Не вмешиваетесь в процесс определения целей |54321 |
| |деятельности другими | |
|13 |Показываете как надо работать |54321 |
|14 |Иногда даете возможность другим принимать |54321 |
| |участие в обдумывании проблемы | |
|15 |Внимательно выслушиваете собеседников |54321 |
|16 |Если вмешиваетесь в дела других, то по деловому |54321 |
|17 |Мнения других не разделяете |54321 |
|18 |Прилагаете усилия с целью улаживания разногласий|54321 |
|19 |Стараетесь улаживать разногласия |54321 |
|20 |Считаете, что каждый должен применять свой |54321 |
| |талант как может | |

Обработка результатов:

А. Действия 1, 5, 9, 13, 17 - указывают на приверженность к директивному стилю.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат, м реферат, доклад по биологии.



Предыдущая страница реферата | 34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки