Предыдущая страница реферата | 5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 | Следующая страница реферата

В марте 2000 года, проведя тщательную предпродажную подготовку,
‘‘Моторика’‘ отправила в Белград первый транш – 20 полноприводных пятидверных внедорожников. В мае по тому же адресу были отгружены остальные
30 автомобилей. До этого ‘‘Моторика’‘ поставила партию ‘‘тридцать первых’‘ в Словакию, взяв на себя расходы по омологации этой модели, и 20 машин – в
Польшу. Во многом благодаря тольяттинской фирме Восточная Европа впервые близко познакомилась с длиннобазовой версией автомобиля ‘‘Нива’‘, с 1995 года основной товарной продукцией опытно–промышленного производства
Волжского автозавода – фирмы ‘‘Бронто’‘.

11 марта 2001 года в столице Швейцарии Женеве завершил свою работу 71 международный автомобильный салон ‘‘Салон Интернациональ Ауто’‘. В нем приняло участие более 300 фирм из 60 стран мира, которые представили около
900 ‘‘брендов’‘ автомобилей. На салоне побывало более 718 тысяч посетителей, его работу освещали 4700 журналистов из разных стран мира.
Впервые за последние три года на автофоруме в Женеве представлена и продукция АО ‘‘АвтоВАЗ’‘ – семейство ‘‘ВАЗ’‘ 2110, ‘‘Нива’‘ ‘‘ВАЗ’‘ 2123 и концепт–кар ‘‘Родстер’‘, который представляет возможности дизайнеров
Волжского автозавода.

Эта модель – тоже своеобразный товар. Товар научно–технического центра
Волжского автозавода, товар его инженерных служб. Уже самые первые итоги работы экспозиции ‘‘АвтоВАЗа’‘ на автосалоне в Женеве свидетельствуют о том, что этот зарубежный автофорум стал заметным явлением в жизни АО
‘‘АвтоВАЗ’‘. Базовые модели ‘‘десятого’‘ семейства – седан ‘‘ВАЗ’‘ 2110, универсал ‘‘ВАЗ’‘ 2111 и хэтчбек ‘‘ВАЗ’‘ 2112 – неизменно обращали на себя внимание европейских автомобилистов, выбирающих практичные модели – недорогие, компактные и надежные. А зарубежные поклонники ‘‘Нивы’‘ рады были увидеть ее с новым, как и у ‘‘десяток’‘ отвечающим требованиям
‘‘Евро–3’‘ впрысковым двигателем. Непосредственно покупательский интерес к вазовским моделям еще раз подчеркивает их конкурентоспособность на мировом уровне.

III.3 Дилерская сеть АО ‘‘АвтоВАЗ’‘

Реформирование системы маркетинга и сбыта автомобилей является одним из главных элементов процесса переориентации всей деятельности АО ‘‘АвтоВАЗ’‘ на максимальное удовлетворение рыночного спроса и адаптации механизмов управления в соответствии с принципами работы всей компании, принятыми концепцией реформирования. Ключевая цель реформирования системы управления маркетингом и сбытом – повышение прибыльности и финансовой устойчивости акционерного общества за счет обеспечения стабильного сбыта автомобилей и переориентации системы на предоставление полного комплекса услуг конечным потребителям (продажа, гарантийное, техническое обслуживание и так далее) в течение всего жизненного цикла автомобиля.

Переход к рыночным отношениям потребовал серьезных изменений всех видов деятельности акционерного общества. Пришлось уйти от принципов распределения, существовавших при плановой экономике, и это, естественно, повлекло за собой разработку и создание новых способов организации торговли и технического обслуживания, приведение в соответствие с ними всей системы управления. Волжский автозавод меняет свою работу в соответствии с требованиями времени.

Принципиальные изменения в системе сбыта автомобилей в структуре
Волжского автозавода возникли с организованием дирекции, в задачи которой входит организация работы дилерской сети и управление ею. Прежде таких функций на Волжском автозаводе не предусматривалось никому, было лишь управление дочерними предприятиями – фирменной сетью технического обслуживания. Но сейчас наряду с этой фирменной сетью на рынке работает и так называемая альтернативная сеть – независимые дилеры АО ‘‘АвтоВАЗ’‘. И предприятия, в которых присутствует какая–либо доля собственности Волжского автозавода, и независимые должны работать по одним и тем же принципам.
Условия их деятельности разнятся лишь в том, что независимые дилеры прибыль распределяют по своему усмотрению, а дочерние предприятия – в соответствии с требованиями завода–изготовителя.

Чтобы правильно организовать всю работу по сбыту автомобилей, надо понять идеологию рынка. А она достаточно проста – Волжский автозавод не только должен продавать автомобили и осуществлять их техническое обслуживание. Это только часть задачи. Другая наиболее важная ее часть – это создание дилером такого уровня сервиса, чтобы владелец машины как бы
‘‘вросся’‘ в нее. И принимая в очередной раз решение о покупке автомобиля, потребитель понимал, что если он свой выбор остановит на другом производителе, пусть той же ценовой группы и того же класса, то ему в буквальном смысле придется менять все, что связано с обслуживанием его машины. Это как больному поменять доверенного врача, который за долгие годы досконально изучил его организм. Для этого взаимоотношения дилера и его клиента должны перейти на качественно новый уровень.

В планах Волжского автозавода – организовывать торговлю дилерами в рассрочку, лизинг, а также принимать старые автомобили в зачет цены нового, а на разницу предоставлять рассрочку платежа – это практикуют крупнейшие мировые автопроизводители. Возможно, что опять же дилеры станут удлинять срок гарантийного ремонта, предоставлять напрокат автомобили, пока собственная машина владельца будет находиться в ремонте. Впоследствии отношения владельцев машин и предприятий системы техобслуживания должны стать такими, что дилеры будут организовывать и поздравления своих клиентов с праздниками и торжественными событиями в их жизни, как это делается в мировой практике любой сервисной системы. Но это все – дело достаточно отдаленного будущего.

На сегодняшний день планируется, что на первом этапе начатой работы дилер должен заключить соглашение с заводом–изготовителем. Одним из требований этого соглашения будет условие – привести всю дилерскую сеть к единому образцу. Станции техобслуживания Волжского автозавода должны быть такими же узнаваемыми, как станции ‘‘Фольксвагена’‘ или ‘‘Вольво’‘. То есть должны быть типовые помещения, их интерьер, работа с клиентами должны соответствовать определенному уровню. Сюда входит все, что включает в себя понятие фирменного стиля. На втором этапе дилерского соглашения оговаривается план продаж и ценовые условия.

Волжский автозавод сразу же должен оговорить с дилером размер процента, который может быть получен с каждого проданного автомобиля. Ценовая политика должна быть единой. Дилер может в определенной степени поднимать стоимость лишь дополнительных услуг – к такой схеме сегодня стремится
Волжский автозавод. Пока же Волжским автозаводом производится согласование с дилером минимальных розничных цен – то есть на первом этапе, дилеру позволяется ‘‘накручивать’‘ до определенной степени цены, и не позволяется опускать их до какого–то предельно допустимого уровня. Это объясняется тем, что снижение цены не позволит работающим в одном регионе дилерам с разным коэффициентом индивидуальных затрат компенсировать свои затраты, связанные с организацией той работы, которая направлена на создание фирменного стиля дилерской сети Волжского автозавода. Второй этап предполагает жесткую фиксацию цены, когда дилеры смогут рассчитывать только на свои комиссионные от продажи автомобилей. Для соблюдения этого условия компьютерные системы и дилеров, и завода производителя будут работать в едином информационном пространстве, что не позволит дилерам самолично устанавливать расценки.

Развитие дилерской сети Волжского автозавода на начальном этапе предполагает заключение соглашения со всеми предприятиями, соответствующими определенному набору требований, которые достаточно просты – должен быть офис с условиями, позволяющими организовать нормальную работу с клиентами, должны быть мощности для проведения предпродажной подготовки автомобилей, если их нет, то необходим договор с предприятием, осуществляющим эту работу. В дальнейшем будет происходить естественный отсев всех тех, кто не сможет успевать за темпами технического оснащения. Каждый дилер должен будет иметь собственные мощности, соответствующее оборудование, инструмент, квалифицированный персонал – от клерков до слесарей по ремонту.

Никого, реально торгующего, Волжский автозавод ограничивать не будет.
Предприятия, заключающие с заводом дилерское соглашение, должны понимать, что они являются звеном единого неразрывного механизма и при этом планка требований к их работе будет все время подниматься, чтобы в течение 4 – 5 лет приблизиться к европейскому уровню. Конечно, далеко не всем дилерам это окажется по плечу, останутся только те, кто сможет справиться с постоянно усложняющимися задачами.

Огромную роль играют управления региональной торговли – это дистрибьюторы Волжского автозавода. Они имеют права по организации дилерской сети и управлению ею. От имени автозавода дистрибьюторы осуществляют контроль за соблюдением дилерских соглашений, за правилами торговли и так далее. Те управления региональной торговли, которые созданы на данный момент Волжским автозаводом, являются по сути своей дистрибьюторами.

Почему Волжский автозавод пошел по этому пути? Объяснение простое – у предприятий, в первую очередь дочерних, нет оборотных средств, чтобы покупать у завода автомобили по предоплате. Раньше Волжский автозавод заключали договора под обеспечение собственными векселями, с рассрочкой платежа, вплоть до консигнации, что привело в конечном итоге к большой дебиторской задолженности дилеров перед Волжским автозаводом. Потому пришлось менять условия работы.

Управления региональной торговли имеют возможность привлекать кредитные ресурсы той области или края, где они расположены, и расплачиваться с заводом по предоплате. Это экономически гораздо выгоднее, чем организовывать торговлю только из Тольятти, при которой увеличиваются сроки оплаты, транспортировки автомобилей. То есть фактически работа шла на проценты банка. Сблизив товар с кредитными ресурсами, Волжский автозавод получил возможность создания экономически мощных предприятий.

За все время работы управления региональной торговли полностью восстановили свое финансовое состояние и сейчас зарабатывают оборотные средства. В ближайшее время они уже смогут спокойно войти в режим предоплаты и выкупать автомобили у завода–производителя не только для организации собственной торговли, но и для поставки их в дилерскую сеть, которую сами же и формируют на своей территории.

Каждому дилеру в перспективе будет определена строгая территория, где он станет организовывать свою работу. Исходя из покупательских способностей жителей той местности, где базируется дилер, ему будут определены планы продаж. После распределения территорий и объемов торговли на них Волжский автозавод приступит к выполнению очередной задачи – к бизнес–планированию, что предполагает согласование с дилерами трат его прибыли.

Завод и дилеры должны совместно решать, какую долю каждое предприятие должно будет потратить на развитие. В конечном итоге все придет к тому, что деньги, заработанные на автомобильном бизнесе, из него уходить не будут. То есть, развивая свои мощности, вкладывая в это средства, каждый дилер будет знать, что при желании или необходимости он всегда сможет продать свой бизнес и окупить все расходы. При этом при нормальной организации работы дилер сможет иметь постоянный доход и, правильно распределяя прибыль, обеспечить собственное существование. Это общемировая практика, когда продается и покупается не какая–то конкретная вещь, а дело. По такому принципу и станут организовываться все предприятия Волжского автозавода.

Отдельно нужно уделить вопросу о возможности покупки нового автомобиля с зачетом цены старого, который отдается дилеру. Сегодня торговля с зачетом старых автомобилей организована в Санкт Петербурге. Клиентам предоставляется двухгодичная гарантия, выдаются специальные карточки, позволяющие рассчитывать на определенные скидки. В будущем Волжский автозавод планирует такую организацию продаж и в остальных регионах.

Дилеры же распоряжаются подержанными автомобилями по следующей схеме: во всем мире существует соотношение, когда из десяти машин, продаваемых дилерами, примерно три – новые, а остальные семь – подержанные. Это нормальный процесс, надо только научиться работать с клиентом. Постоянно общаясь с клиентами, дилер знает потребности и возможности каждого. Если, скажем, один из его клиентов ездит на ‘‘шестерке’‘ и планирует пересесть на передний привод, но не имеет достаточных средств, возможен вариант, когда он покупает подержанную переднеприводную машину, которую перед этим отдал дилеру в зачет цены новой ‘‘десятки’‘ ее предыдущий владелец. Оба покупателя в этом случае могут расплачиваться с рассрочкой платежа.

Старую ‘‘шестерку’‘ дилер, опять же хорошо ориентируясь в возможностях своих клиентов, предлагает еще кому–то. Вот уже произошло три продажи, и с каждой дилер имеет свой процент прибыли. При этом и покупатели могут быть уверенными в том, что им не подсунут кота в мешке, ведь дилер продает только те автомобили, которые у него обслуживаются, и он прекрасно знает их состояние. При соблюдении этических и моральных норм вероятность обмана со стороны дилера равна нулю, ведь он не захочет терять своего постоянного клиента, ему это обойдется гораздо дороже. Поэтому, продавая уже бывший в эксплуатации автомобиль, дилер абсолютно четко говорит, что тот стоит и чего от него можно ожидать.

По СНГ работа пойдет по такой же схеме, возможно, с некоторыми вариантами, учитывающими особенности состояния дел в той или иной бывшей республике. Что же касается дальнего зарубежья, то здесь дело обстоит несколько иначе. У Волжского автозавода достаточно большая собственная сеть за рубежом. Функции управления дилерской сетью ограничивались условиями исполнения коммерческих контрактов – Волжский автозавод поставлял автомобили и запасные части, за которые должны были в срок получать валюту.
Эффективность деятельности самого предприятия определялась достаточно формально – по его прибыльности. Все отдано на откуп импортерам, и со стороны Волжского автозавода понятного, действенного контроля не было.
Волжский автозавод должен полностью владеть ситуацией, то есть не только знать, как работает импортер, но и четко представлять, как работает каждый дилер, связанный с этим импортером, отслеживать, чтобы заработанные на продаже автомобилей средства не отдавались на развитие какого–либо другого бизнеса, например, на организацию торговли автомобилями конкурирующих компаний.

Основная задача в условиях реформирования – это четко понять, что дилерскую сеть надо создавать и управлять ею так, чтобы она соответствовала определенному уровню и развивалась вплоть до достижения мировых стандартов.
Выполнив эти условия, Волжский автозавод сможет четко и грамотно управлять рынком сбыта своих автомобилей.

Работа Волжского автозавода по созданию дилерской сети принесла свои первые плоды – за период с июля 1998 года по июнь 1999 года было заключено
12 дистрибьюторских и 264 дилерских соглашений с предприятиями по реализации автомобилей по всей России (Приложение В – Список основных дилеров АО ‘‘АвтоВАЗ’‘). Управление поставок на внутренний рынок Волжского автозавода расширило сеть центров продаж автомобилей в республиках, краях и областях.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: рынок реферат, новшество.



Предыдущая страница реферата | 5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки