Предыдущая страница реферата | 4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14 | Следующая страница реферата

как его оценивают клиенты (аспект клиента);

какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение
(внутрифирменный аспект);

каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);

как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.

«Баланс» в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая между монетарными и немонетарные величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые
(например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы.
Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.

Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой.

Сбалансированная система показателей отделения по производству программного обеспечения.

| |Стратегическая |Показатель |Конкретное |
| |цель | |значение |
|Финансы: |Достижение нормы |Прибыль на |Не менее 24% |
|положение |прибыли на |используемый | |
|компании с |используемый |капитал | |
|позиции |капитал выше | | |
|инвесторов |средней по | | |
| |отрасли | | |
| |Обеспечение |Прирост продаж |Свыше 13% |
| |темпов роста | | |
| |продаж выше | | |
| |рыночных | | |
| |Увеличение |Дисконтированная |Прирост 15% в год|
| |притока |норма поступления| |
| |наличности |наличности | |
|Клиент: |Поддержание |Доля новых |Доля продукции |
|положение |имиджа компании |товаров и услуг в|моложе двух лет |
|компании с |как новатора |продажах Оценка |свыше 60% 1-е |
|позиции клиента |Улучшение |клиента |место с точки |
| |соотношения цены | |зрения не менее |
| |и качества | |60% клиентов |
| |товаров и услуг | | |
| |Положение |Доля продаж |Свыше 50% |
| |приоритетного |постоянным | |
| |поставщика |клиентам | |
|Процессы: |Заблаговременное |Консультационные |Прирост 5% в год |
|хозяйственные |влияние на |часы до начала | |
|процессы для |потребности |предложения | |
|достижения |клиента |продукции | |
|максимальных | | | |
|результатов | | | |
| |Развитие |Количество новых |Прирост 30% в год|
| |регионального |клиентов в | |
| |рынка А |регионе А | |
| |Быстрое |Рабочие дни между|90% менее 10 дней|
| |налаживание |выдачей заказа и | |
| |аппаратного |наладкой | |
| |обеспечения |компьютера | |
| |Резкое улучшение |Доля проектов без|90% |
| |управления |просрочки | |
| |проектами | | |
|Персонал, |Постоянное |Значение индекса |Ежегодное |
|обучение: |улучшение |периода |улучшение на 10% |
|сохранение | |«полураспада» | |
|гибкости и | |стоимости | |
|возможности | |предприятия | |
|улучшения | | | |
|положения | | | |
|компании | | | |
| |Повышение |Индекс |Более 80% |
| |удовлетворенности|удовлетворенности| |
| |сотрудников |сотрудников | |
| | |Количество |Более 20 |
| | |предложений по |предложений на |
| | |улучшению на |человека |
| | |одного сотрудника| |

Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

В таблице приводится общая структура системы, используемой стратегическим подразделением одной из промышленных компаний.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в работе
Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием.

Внедрение системы. Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.

В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.

Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:

разработка сбалансированной системы показателей — превращение перспективны планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

сцепление — увязка всех иерархически уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: компьютерные рефераты, реферат на тему политика, конспекты 8 класс.



Предыдущая страница реферата | 4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки