Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9 | Следующая страница реферата

4. Внедрение решения в практику.

Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Не совершите ошибки и не проводите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других правильности своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия.

Если все же выбранная альтернатива покажется вам неудовлетворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы наморены сделать почему. Если он согласится, вам не потребуется ничего объяснять в будущем, если он будет недоволен результатом, если он не согласится, вы поставьте его перед необходимостью самому предложить решение, что формально снимет с вас ответственность за последствия его реализации. Часто начальник, который, возможно располагает большим опытом и знаниями по данному вопросу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили.

Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем, чтобы он все решал за вас. Иногда, даже если ваше решение не идеально, имеет смысл действовать самому, и чем свидетельствует следующий пример из практики.

Помощник управляющего заводом одной сталелитейной компании в субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить срочный заказ. Прокат следовало отгрузить именно в этот день, иначе компании пришлось бы платить большой штраф за нарушение сроков поставки. Однако неожиданно возникла проблема: железная дорога поставила под погрузку вместо полуплатформы полувагон для угля. Стальные заготовки были слишком длинные и не вмещались в полувагон. Имелись две альтернативы: либо не грузить, либо отрезать торец полувагона. Он выбрал вторую. Сталь погрузили, торец положили сверху. В понедельник, когда управляющему заводом доложили об этом, он был вне себя.
"Почему вы мне не позвонили?" - спросил он своего помощника. Помощник сказал: "Вы бы охотно приняли такое решение?". Управляющий ответил: "Нет".
Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании о вагоне с отрезанным торцом.

5. Проверка результата.

После внедрения решения в практику полезно проверить результат.
Причины могут быть следующими:

. Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с подобной ситуацией.

. Если решение плохое, вы будете знать, что не следует делать в следующий раз.

. Если решение плохое, и вы вскоре после его внедрения приступили к проверке его последствий, иногда можно исправить положение.

На практике хорошие управляющие пытаются составлять несколько запасных планов на случай непредвиденных обстоятельств. Автостроители, например, оснащают легковые машины аварийными тормозами, а грузовики - запасными шинами. Смысл в том, чтобы внести в ваше решение фактор надежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверки результатов.

Количественные методы подготовки решений.

Внедрение ЭВМ привело к широкому применению количественных
(математических) методов в экономике. Обучение количественным методам подготовки решений началось с 60-х годов. С тех пор в высших школах бизнеса им уделяют все больше внимания.

Несмотря на усилия, предпринимаемые в школах бизнеса, руководители среднего звена редко прибегают к количественным методам принятия решении.
Их чаще применяют на верхнем уровне управления. Именно поэтому теория вероятностей, методы оптимизации и многие другие не вошли в эту книгу.

ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.

РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.

Организационные решения.

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений — часть каждодневной работы управляющего. Как говорит проф. Фрэнк Харрисон: «Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, - эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги. Проф. Минцберга установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений Минцборг выделил четыре роли руководителя — предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.
Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на рад вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл.1.

Таблица 1. Решения, типичные для функций управления.
|Планирование |
|Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? |
|Какими должны быть наши цели? |
|Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут |
|отразиться в будущем на организации? |
|Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных |
|целей? |
|Организация деятельности |
|Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно |
|укрупнить блоки выполняемых работ? |
|Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично|
|и не было противоречивым? |
|Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в |
|частности руководителям? |
|Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем |
|окружении? |
|Мотивации |
|В чем нуждаются мои подчиненные? |
|В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной |
|на достижение целей организации? |
|Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то |
|почему это произошло? |
|Что мы можем сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и |
|производительность подчиненных? |
|Контроль |
|Как нам следует измерять результаты работы? |
|Как часто следует давать оценку результатов? |
|Насколько мы преуспели в достижении наших целей? |
|Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось |
|и какие коррективы следовало бы внести? |

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения.

Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: экзамен, греция реферат, фирма реферат.



Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки