Взаимная зависимость
|
Подразделения независимы: во
внутренней структуре внутренней культуре капиталовложениях разработке
продукта рыночной стратегии
|
Общие возможности: исследования
финансирование риска развитие менеджмента проведение экспертизы
|
Организация с высокой нормой
управляемости и ответственности (плоская организация)
|
Горизонтальная мобильность
|
Поощрение инициативы и
эксперимента
|
“Сеть безопасности”
|
Сплоченность персонала, всеохватывающее управление
|
Общая солидарность, “домашний”
стиль, неформальные отношения
|
“Мы” противостоим внутренним
конкурентам
|
“Мы” противостоим внешним
конкурентам
|
Конкуренция
неизбежно возникает между подразделениями. Будут сравниваться результаты деятельности
различных подразделений. Подразделения будут сталкиваться и на рынке.
Голландский стальной “гигант” Hoogovens, например, производит и сталь, и
алюминий. Эти материалы используются для упаковок — вспомните огромный рынок
пива и безалкогольных напитков. В таких случаях высшее руководство должно
решить, в какой степени может быть допущена конкуренция между подразделениями.
Но точно также, как и любое правило, взятое “по экстремуму” может все
разрушить, так и строгое соблюдение идеи о независимости подразделения (имеется
в виду невмешательство высшего руководства) может привести к более слабой
позиции всего целого (компании).
Менеджер подразделения
Бизнес-единица
напоминает детеныша сумчатого животного: это — независимый субъект, но тесно
привязанный к матери. Эта двойственность является причиной жестких требований, предъявляемых к менеджеру подразделения, который несет ответственность за
деятельность бизнес-единицы. С одной стороны, это лицо должно быть довольно
сильной личностью, должно быть способно выполнять роль генерального директора, предпринимателя, который может принимать решения и воодушевлять свою команду на
их достижения. С другой стороны, это должен быть кто-то, кто чувствует, что
является частью большего целого и всегда помнит об этом. Он должен полностью
осознавать значение своей принадлежности к группе, потому что синергия, которая
существует между подразделением и компанией, также формирует базу для
существования его подразделения. Он должен “быть способен привнести чувство
взаимности в общую картину”, — как кто-то образно заметил. Менеджер
подразделения, следовательно, это предприниматель-дипломат, новый тип
менеджера, который во многих компаниях все еще только должен быть создан и
взращен, но этот тип менеджера, кажется, будет многообещающим.
Управление
подразделениями требует перехода от альтернативных размышлений к размышлению о
дополнительных действиях. Менеджер бизнес-единицы должен стремиться выигрывать
вместе со своей группой (“цель предпринимательства — выиграть войну”), но он также
должен помогать другим и делиться информацией — управление подразделением
требует открытых людей. Он должен быть способен принимать решения независимо, при этом зная, какие вопросы следует обсуждать с высшим или центральным
руководством и почему. Это касается решений, которые затрагивают и другие
бизнес-единицы или которые являются “прецедентом” для всей компании. Кроме
этого, необходимо иметь простор для реализации творческого потенциала и
маневренности.
Менеджеры
подразделений — настоящие исполнительные директора. Поэтому к ним предъявляются
особые требования, ведь эти менеджеры все еще относительно новы в мире, который
до недавнего времени состоял только из функциональных менеджеров. Интегральная
ответственность требует интегральных людей.
Управление
подразделениями создает новые возможности для повышения квалификации
руководящих кадров. Оно позволяет сделать карьеру интегрированного
предпринимателя в мире, все еще наполненном функциональными менеджерами.
Функциональный менеджер “растет” в специализированном секторе; правда, с годами
он продвигается в объединенное руководство фирмы, где он мешает другим своим
функциональным односторонним опытом, полученным в прошлом. В работе
интегрированного менеджера с самого начала каждый должен иметь дело с межфункциональными
задачами, то есть быть руководителем проекта или менеджером подразделения, что
со временем позволяет ему естественным образом занять положение в высшем
руководстве. Существует и промежуточная форма, когда менеджеры в течение своей
карьеры последовательно работают в различных функциональных секторах. Поэтому
преимущества возникают у тех, кто со временем, занимая более высокое положение, уже непосредственно досконально знает различные функции, что позволяет лучше
наблюдать за выполнением этих функций. Недостаток же состоит в том, что эти
люди не имеют никакого предыдущего опыта работы с интегрированной
ответственностью. Управление подразделениями – идеальная ситуация для обучения
менеджеров, где он лучше готовится к тому, чтобы со временем занять более
высокое положение в компании. Такая преемственность все еще остается важной
задачей любого менеджера.
Топ-менеджер
Управление
подразделениями предъявляет большие требования к топ-менеджеру, причем не
меньшие, чем к суб-предпринимателю. Самое важное для всех менеджеров “учиться
быть независимыми”.
Преимущество
управления бизнес-единицами проявляется в том, что подразделения принимают на
себя многие функциональные задачи высшего руководства, оставляя им время для
выполнения задач, связанных со стратегией компании, для которой они и были
фактически назначены. С другой стороны, следует ожидать, что ошибки будут
неизбежны. Вмешательство же в проблемы бизнес-единицы должно быть ограничено.
Ван Лонден заметил, что для большинства топ-менеджеров это требование было
подобно зубной боли. Он говорил о том, что “в замешательстве некоторые
менеджеры спрашивают себя, как они могут оставаться стратегически активными
целый день. Они используют каждую возможность проявить себя непосредственно в
действии. Это побуждает менеджеров подразделений скрывать информацию при
попытке вмешательства в их дела”. В таких случаях высшее руководство лучше бы
реализовало свои цели, если бы концентрировалось на своих собственных задачах.
Иногда
высшее руководство должно быть посредником в конфликтах между менеджерами
подразделений (теми, кто преследует цели и результаты) и менеджерами
центрального аппарата (теми, кто борется за профессионализм и формальное
выполнение). Управление подразделениями нуждается в динамическом балансе между
высшим руководством, средним управлением и функциональными менеджерами. В этом
состоит главная работа высшего руководства — сохранить баланс.
Первое
условие реализации управления подразделениями состоит в наличии желания высшего
руководства осуществить действительную децентрализацию. Поэтому от руководства
требуется, чтобы они определили для себя новую роль. Здесь может послужить
хорошим примером следующая табл. 2:
Таблица
2
Роль
высших менеджеров в прошлом и будущем