Управление фирмой на принципах маркетинга

Категория реферата: Рефераты по маркетингу
Теги реферата: шпоры по уголовному, оформление реферата
Добавил(а) на сайт: Данил.

Предыдущая страница реферата | 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 | Следующая страница реферата

Отрасль с течением времени изменяется, она просто не может стоять на одном месте в своем развитии. В связи с этим выделяются следующие факторы, влияющие на изменение отрасли:
- Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).
- Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например создания служб сервиса и т.д.).
- Инновации в продуктах.
- Технологические изменения.
- Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).
- Вход или выход главных фирм в отрасли.
- Увеличение глобализации в отрасли.
- Изменения в стоимости и эффективности.
- Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
- Влияние законодательных изменений.
- Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.
- Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Этот анализ делается для того, чтобы определить благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Известный ученый Портер предложил для этого модель пяти сил (схема 8
(4)). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль.
Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Схема 8.

[pic]

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров: o лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями); o абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям); o экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке оперируют сильные или агрессивные конкуренты, работа на нем представляется еще менее целесообразной, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки. Для подобного рода рынков характерны ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей
"торговаться". Она представляет угрозу давления на цены со стороны
«сильных» покупателей из-за их желания получить самое лучшее качество или сервис. «Слабые» же покупатели допускают рост цен и повышение прибыли.
Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие; когда покупатели делают закупки в больших количествах; когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности; когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию наименьшей цены, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли; когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль.
Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:
- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
- когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
- когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов.

Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.
Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний. Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:
1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).
2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах.
Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл. 9 (4).
Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.

Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Анализ деятельности конкурентов. Чтобы оценить деятельность конкурентов, надо точно определить, кто ими является. Под конкурентами понимаются компании, удовлетворяющие одни и те же потребности потребителей.

Компании могут конкурировать по следующим факторам: o ассортименту, товарным группам; o географическому распределению; o сегментам рынка; o ценовой политике; o каналам распределения и сбыта.

Группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Идентификация стратегических групп позволяет компании осознать некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров на входе в каждую группу различна. Во-вторых, если компания вступает в одну из групп, члены последней становятся ее основными конкурентами.

Компания должна постоянно отслеживать стратегии своих конкурентов, учитывая, что самые изобретательные из них периодически пересматривают долгосрочные планы.

Когда основные конкуренты их стратегии определены, компания должна задать себе вопросы: «Что ищет каждый из конкурентов? Что движет ими?»

Можно предположить, что все конкуренты стремятся к максимизации прибыли, а можно предположить и то, что у них несколько целей (например, поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков, высокий уровень сервиса, и т.д.). Знание того, как конкурент оценивает те или иные цели, облегчает прогнозирование его реакций.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: шпаргалки по уголовному, контрольные работы по математике.

Предыдущая страница реферата | 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 | Следующая страница реферата

Рефераты | Рефераты по маркетингу | Управление фирмой на принципах маркетинга

Управление фирмой на принципах маркетинга

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки

Категории:

Разделы сайта