Предыдущая страница реферата | 5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 | Следующая страница реферата

[pic]
Рис. 3. Шесть базовых частей организации

Итак, мы перечислили шесть базовых частей всякой организации (см. рис.
3). Мы имеем стратегический апекс, соединенный расширяющейся книзу срединной линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Мы изобразили эти три части в виде непрерывного образования для того, чтобы показать, что обычно они объединены при посредстве единой цепочкой формальных властных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал изображены по обе стороны от основного «ствола», что подчеркивает их косвенную связь с основной линией власти и опосредованное влияние на операционное ядро. Идеология изображена в виде ореола, гало, окружающего систему в целом.

Все эти сотрудники работают внутри организации, обеспечивая возможность принятия ею решений и осуществления определенных действий. Это штатные сотрудники, занятые полный рабочий день, или в некоторых случаях — добровольные помощники. Всех их можно рассматривать как фигуры влияния, которые все вместе образуют внутреннюю коалицию, или систему, в пределах которой индивиды соперничают между собой по поводу распределения власти в организации, борются за расширение своих полномочий.

Кроме того, попытки определенным образом воздействовать на организацию, повлиять на ее решения предпринимаются и извне. В группу внешних фигур влияния, действия которых создают вокруг организации некое силовое поле, могут входить ее собственники, поставщики, клиенты, партнеры, конкуренты, а также разного рода общественные силы — правительственные организации, группы с особыми интересами и т. д. Все вместе они образуют внешнюю коалицию.

Инноваторская организация

[pic]

Рисунок 4.

Мы считаем, что наш успех должен во многом определяется эффективностью инновационной деятельности порой в весьма сложных условиях. Бюрократические структуры не отличаются гибкостью, а для предпринимательских характерна жесткая централизация и чтo нам требуется «проектная структура», способная собрать опытных специалистов в различных областях в единую креативную команду. Решению данной .задачи наиболее адекватна конфигурация — инноваторская организация, или «адхократия» (от. лат. ad hoc - для частного случая), в которой тон задают сотрудничающие друг с другом эксперты.

Адхократия есть органическая структура, в которой координация осуществляется на основе взаимной подгонки между высококвалифицированными и высокоспециализированными экспертами. Причем структура подталкивает их в сторону широкого использования различных способов связи. Обычно эксперты в целях экономии рабочего пространства объединяются в функциональные единицы, разбитые на небольшие, сгруппированные на рыночной основе проектные команды, которым делегируются необходимые для осуществления их деятельности полномочия по принятию решений. Таким образом, структуры избирательно децентрализуются в вертикальном и горизонтальном измерениях, а значит, власть в организации распределяется неравномерно, в соответствии с опытом и потребностями каждой команды.

Из приведенного выше рисунка видна структура, инноваторской организации. Поскольку распределение власти основывается на опыте работников, изменяется положение линейных менеджеров. А распределение власти по всей структуре приводит к «размыванию» границ между стратегическим апексом и остальной структурой.

Адхократические организации распространены в динамичной сложной среде, поскольку именно в таких обстоятельствах возникает потребность в изощренных инновациях, что, в свою очередь, предполагает совместные усилия экспертов из различных областей. Исключительно сложные производственные системы предъявляют высокие требования к квалификации и властным полномочиям вспомогательного персонала, который разрабатывает и обслуживает технические системы операционного ядра. (Пунктирными линиями на рисунке обозначена линия разделения операционного ядра и адхократической административной структуры.) В этом случае проекты по использованию новых операционных возможностей исходят от администрации.

В адхократической структуре другого типа проекты создаются по непосредственному заказу клиентов, когда в проектировании принимают участие и операторы. В этом случае операционное ядро в определенной мере проникает в административные структуры (данное обстоятельство отражено пунктирной линией). Адхократические структуры второго типа, как правило, «моложе», поскольку в отсутствие стандартной продукции и услуг многие из них терпят неудачу, а другие компенсируют свою уязвимость через стандартизацию некоторых продуктов или услуг, эволюционируя в сторону бюрократии

Важнейший параметр адхократии — компетентность. Вокруг этого и строится вся деятельность: система стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер взаимодействия персонала (даже по вертикали) и т.д.
Отсюда следует, что Организационная Структура Управления (далее-ОСУ) адхократической организации порой жестко не определена, иерархическое строение ее может довольно часто изменяться, у менеджеров не всегда есть жесткая привязка к определенной сфере деятельности. Безусловно, что такой тип организации не универсален. Наиболее эффективен он для организаций, где преобладает стохастический характер деятельности: НИОКР, консультационно- нововведенческая деятельность и т.п.

Начальная адхократическая координационная модель:

|Совет директоров |

|Исполнительный |
|директор |

|Офис-менеджер |

|Бухгалте| |Дворник | |Мастер | |Мастер | |Мастер |
|р | | | |1 | |2 | |Кузовного |
| | | | |смены | |смены | |цеха |

| |Работа и |Ежегодно по |Работа и |Ежегодно по |
| |оборуд. |кредиту |оборуд. |кредиту |
|Мал.предпр. 6 |56700 |25156 |66775 |29626 |
|рабочих / мест | | | | |
|Ср. 12|113400 |50312 |133550 |59251 |
|р/мест | | | | |
|Ср. 18|170100 |75468 |200325 |88877 |
|р/мест | | | | |
|Крупн. 30 |283500 |125780 |333875 |148129 |
|р/мест | | | | |

Мы будем использовать эти данные для вычислений затрат на расширение предприятия. Один из вариантов заключается в возможности спустя три года расширить среднее предприятие до крупного (30 рабочих мест), т.е. к первоначально построенному автосервису достраивается среднее предприятие из
18 рабочих мест стоимостью 200235$. Альтернатива расширения мелкого предприятия до крупного эквивалентна стоимости двух средних предприятий по
12 рабочих мест общей стоимостью 2х133550$=267100$ и.т.д.

Далее составим таблицу (Таблица 2.) затрат в зависимости от количества рабочих мест, для того, чтобы выделить переменные и постоянные части затрат, и установить их значение в зависимости от спроса, а также изменения значений издержек спустя некоторое время (3 года) для различных решений о строительстве.

Таблица 2.
|Оплата труда персонала с учетом ежегодного роста на 7% для прямой рабочей|
|силы и на 4% для косвенной |
|Предприятие |
| |Мелкое |Среднее |Крупное |
| |Сейчас |Через 3 |Сейчас |Через 3 |Сейчас |Через 3 |
| | |г. | |г. | |г. |
| |6механиков |12 механиков |30 механиков |
|Механик |22500 |27563 |45000 |55126 |112500 |137815 |
|Налог |9000 |11025 |18000 |22050 |45000 |55125 |
|Всего |31500 |38588 |63000 |77176 |157500 |192940 |
| |2 приемщика |3 приемщика |4 приемщика |
|Приемщик |11256 |12660 |16872 |18984 |22512 |25320 |
|Налог |4500 |5064 |6744 |7584 |9000 |10128 |
|Всего |15756 |17724 |23616 |26568 |31512 |35448 |
| |2 оформителя |3 оформителя |4 оформителя |
|Оформитель заказ |5280 |6000 |7920 |8916 |10560 |12000 |
|нарядов | | | | | | |
|Налог |2112 |2400 |3168 |3564 |4224 |4800 |
|Всего |7392 |8400 |11088 |12480 |14784 |16800 |
| |1 мойщик |2 мойщика |3 мойщика |
|Мойщик |2640 |3000 |5280 |6000 |7920 |8916 |
|Налог |1056 |1200 |2112 |2400 |3168 |3564 |
|Всего |3696 |4200 |7392 |8400 |11088 |12480 |
| |1 кассир |1 кассир |1 кассир |
|Кассир |2640 |3000 |2640 |3000 |2640 |3000 |
|Налог |1056 |1200 |1056 |1200 |1056 |1200 |
|Всего |3696 |4200 |3696 |4200 |3696 |4200 |
| |2 контроллера |3 контроллера |4 контроллера |
|Контроллер |11256 |12660 |16872 |18984 |22512 |25320 |
|качества | | | | | | |
|Налог |4500 |5064 |6744 |7584 |9000 |10128 |
|Всего |15756 |17724 |23616 |26586 |31512 |35448 |
| |2 уборщика |3 уборщика |4 уборщика |
|Уборщик помещений|3384 |3816 |5064 |5700 |6768 |7632 |
|Налог |1356 |1524 |2028 |2280 |2712 |3048 |
|Всего |4740 |5340 |7092 |7980 |9480 |10680 |
| |1 мастер |2мастера |3 мастера |
|Мастер |4500 |5064 |9000 |10128 |13500 |15192 |
|Налог |1800 |2028 |3600 |4056 |5400 |6084 |
|Всего |6300 |7092 |12600 |14184 |18900 |21176 |
| |1 управляющий |1 управляющий |1 управляющий |
|Управляющий |7500 |8436 |7500 |8436 |7500 |8436 |
|Налог |3000 |3372 |3000 |3372 |3000 |3372 |
|Всего |10500 |11808 |10500 |11808 |10500 |11808 |
| |1 бухгалтер |2 бухгалтера |3 бухгалтера |
|Бухгалтер |4500 |5064 |9000 |8436 |13500 |15192 |
|Налог |1800 |2028 |3600 |4056 |5400 |6084 |
|Всего |6300 |7092 |12600 |14184 |18900 |21276 |
| |1 экономист |1 экономист |1экономист |
|Экономист |4500 |5064 |4500 |5064 |4500 |5064 |
|Налог |1800 |2028 |1800 |2028 |1800 |2028 |
|Всего |6300 |7092 |6300 |7092 |6300 |7092 |
| |1 хронометрист |1 хронометрист |1 хронометрист |
|Хронометрист |2640 |3000 |2640 |3000 |5280 |6000 |
|Налог |1056 |1200 |1056 |1200 |2112 |2400 |
|Всего |3696 |4200 |3696 |4200 |7392 |8400 |
|Иные затраты (напрямую не связанные с персоналом) с учетом ежегодного |
|роста платежей на 10% (Таблица 3.) |
|Добровольные и |11250 |14974 |22500 |29948 |56250 |74869 |
|законодат. | | | | | | |
|социальные | | | | | | |
|выплаты | | | | | | |
|Страхование |12000 |15972 |24000 |31944 |60000 |79860 |
|предприятия | | | | | | |
|Охрана |18750 |24956 |37500 |49913 |93750 |124781 |
|предприятия | | | | | | |
|Почтовые расходы |9375 |12478 |18750 |24956 |46875 |62390 |
|и телефон | | | | | | |
|Коммунальные |65625 |87346 |131250 |174693 |328125 |436734 |
|платежи | | | | | | |
|Расходные |22500 |29947 |45000 |59895 |112500 |149737 |
|материалы и | | | | | | |
|инструменты | | | | | | |
|Обслуживание |3750 |4991 |7500 |9982 |18750 |24956 |
|оборудования | | | | | | |
|Затраты на |4320 |5750 |8640 |11500 |21600 |28750 |
|рекламации | | | | | | |
|Итого |147570 |196416 |295140 |392832 |737850 |982079 |
|Общая таблица постоянных издержек (Таблица 4.) |
|Процент по | |29626 |50312 |59251 |125780 |148129 |
|кредиту | | | | | | |
|Затраты на | |38588 |63000 |77176 |157500 |192940 |
|производственный | | | | | | |
|персонал | | | | | | |
|Затраты на | |94637 |122196 |137453 |164064 |184549 |
|непроизводственны| | | | | | |
|й персонал | | | | | | |
|Иные постоянные | |196416 |295140 |392832 |737850 |982079 |
|затраты | | | | | | |
|(см табл. выше) | | | | | | |
|Итого | |359267 |539648 |666712 |1185194 |1507697 |
|Затраты на | |59878 |44221 |55559 |39506 |50257 |
|рабочее место | | | | | | |
|Максимальная | |66,5 |49,1 |61,7 |43,9 |55,8 |
|стоимость | | | | | | |
|нормочаса | | | | | | |
|(для малого | | | | | | |
|спроса) | | | | | | |
| |
|Фонд рабочего времени для низкого спроса равен – 250 дней х 8 часов х |
|0,45 = 900 чРМ для среднего спроса – 250 дней х 8 часов х 0.65 = 1300 |
|часовРМ для высокого спроса |
|– 250 дней х 8 часов х 0,85 = 1700 часовРМ |
|курс рубля к доллару = 32 руб.долл. |
|Затраты на рекламацию = 1% от объема работ |
|2 х 900 часов х 40 доллчас х 0,01 = 720 долРМ |
|Переменные затраты для разных интенсивностей спроса (Таблица 5.) |
| |Для среднего спроса |
| |Первый |Второй |Первый |Второй |Первый |Второй |
| |этап |этап |этап |этап |этап |этап |
|Доп. затраты на |7875 |10482 |15750 |20963 |39375 |54408 |
|производств. | | | | | | |
|персонал | | | | | | |
|Дополнит. затраты|12620 |16797 |18329 |24396 |24610 |32756 |
|на непроизводств.| | | | | | |
|персонал | | | | | | |
|Дополнит. |1920 |2555 |3840 |5111 |9600 |12778 |
|издержки от | | | | | | |
|рекламации | | | | | | |
|Дополнит. |4593 |6114 |9137 |12228 |25312 |33690 |
|издержки по иным | | | | | | |
|расходам | | | | | | |
|Итого |27008 |35948 |47056 |62698 |98697 |133632 |
| |Для высокого спроса |
|Доп. затраты на |15750 |20964 |31500 |41926 |78750 |104816 |
|производств. | | | | | | |
|персонал | | | | | | |
|Дополнит. затраты|25240 |33594 |36658 |48792 |79220 |65512 |
|на непроизводств.| | | | | | |
|персонал | | | | | | |
|Дополнит. |3840 |5111 |7680 |10222 |19200 |25555 |
|издержки от | | | | | | |
|рекламации | | | | | | |
|Дополнит. |9187 |12228 |18375 |24457 |50625 |67382 |
|издержки по иным | | | | | | |
|расходам | | | | | | |
|Итого |54017 |71627 |94213 |125397 |197795 |263265 |

Ежегодные постоянные затраты, их значения не зависят от уровня продаж: возврат инвестиций, затраты на персонал, добровольные и социальные выплаты, охрана, коммунальные расходы, затраты на оборудование. Так же можно определить затраты на рекламации, предполагая их ежегодное увеличение на
10% .

Расчеты затрат, и доходов для «дерева решений»

В предыдущей части заложена основа для последующих расчетов, которые послужат для принятия решения. Расчет критерия ожидаемого значения выполняется в денежных единицах или в единицах полезности денег. В данном случае я не использую понятие полезности денег для инвестора, вводящего дополнительные ограничения и тем самым влияющего на принятие решения об инвестиции, а ограничусь рассуждениями о количественном денежном выражении.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: контрольная работа 2, виды шпор.



Предыдущая страница реферата | 5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки