Кто контролирует холдинг

Таран Сергей, ИКФ «АЛЬТ»

Одна из проблем, оказывающих существенное влияние на деятельность отечественных предприятий, и особенно холдингов, — возможности собственников и высшего руководства компаний реально контролировать деятельность так или иначе подчиненных им предприятий.

Как правило, после установления формального владения предприятием со стороны собственников происходит смена руководства предприятия (генерального и финансового директоров, начальника службы безопасности, главного бухгалтера, директора по маркетингу и продажам, директора по снабжению), и собственник считает, что предприятие уже под его контролем. Так сказывается высокий уровень персонификации отечественного управления: считается, что достаточно подобрать «своих» менеджеров, заинтересовать их зарплатами и перспективами, контролировать через службу безопасности и ревизии, и все будет в порядке.

Проблема в том, что подбираемые люди, даже прошедшие разнообразные проверки, далеко не всегда соответствуют ожиданиям владельцев бизнеса. Они могут начать работать на себя, оказаться под посторонним влиянием или допускать грубые ошибки с необратимыми последствиями. Результаты могут быть самыми плачевными - от падения прибыли до потери предприятия.

Приведем один пример. Одна из российских компаний приняла решение модернизировать только что купленное предприятие. Был назначен менеджер проекта - человек хотя и не имеющий опыта реализации проектов такого масштаба, но хорошо известный собственнику и подотчетный ему. Разработанный менеджером проект был раскритикован специалистами завода, но менеджер сумел убедить собственника в своей правоте. Деньги были выделены, работа закипела. Через какое-то время стало ясно, что проект идет к провалу. Однако, несмотря на все предупреждения, «доверенный» менеджер продолжал убеждать собственника, что все под контролем. В результате - многомиллионные убытки, развал системы управления завода, уход ведущих специалистов. Менеджер был уволен, но вернуть потерянные деньги и ушедших специалистов было уже невозможно.

После того как предположение о возможности такого сценария приходит в голову собственника, следующая его мысль, как правило, такая: «Нужно все тщательно контролировать». Контроль может осуществляться либо самим владельцем, либо через управляющую компанию - суть от этого не меняется. Как следствие - менеджеры предприятий лишаются самостоятельности и действуют с оглядкой на управляющую компанию, от менеджеров управляющей компании «идет пар», собственник постоянно занят раздражающими «разборами полетов», а холдинг в целом становится крайне неповоротливым и теряет оперативность реакции на изменения рынка.

Для того чтобы избежать подобного развития событий, необходимо создавать систему управления, максимально независимую от личных качеств того или иного менеджера.

«Продвинутые» российские компании идут именно по такому пути.

Так, один из петербургских многоотраслевых холдингов установил, в виде нормативного документа компании, необходимые параметры для входа в новые бизнесы и выхода из бизнесов, сформулировал финансовые и организационные требования к каждому из своих бизнесов. Холдинг строит четкие вертикали власти по всем направлениям деятельности своих бизнесов через соответствующие управляющие компании вплоть до каждого предприятия. При этом используются типовые схемы взаимодействия функциональных служб предприятий с отраслевыми управляющими компаниями холдинга.

Крупная московская компания при покупке нового предприятия создает на нем специальное подразделение, в задачу которого входят формализация бизнес-процессов по стандартам холдинга и обеспечение «прозрачности» системы управления предприятием со стороны руководства холдинга. Руководитель этого подразделения входит в штат предприятия, но назначается управляющей компанией и не может быть уволен или отстранен от работы директором предприятия.

Если посмотреть на типовую холдинговую структуру (собственник - корпоративный центр - управляющая компания отраслевого бизнеса - отраслевые предприятия), то имеющиеся четыре уровня управления требуют, в общем случае, формирования и формализации трех систем управления (корпоративный центр, управляющая компания, предприятие) и двух комплектов регламентов вертикального взаимодействия (корпоративный центр - управляющая компания, управляющая компания - предприятие). Учитывая особенности верхнего уровня управления отечественных холдингов, мы не рассматриваем систему взаимодействия «собственник - корпоративный центр».

Тремя основами подобной системы управления являются:

обязательная формализация всех процедур управления (бизнес-процессов),

применение типовых процедур и структур управления на всех предприятиях холдинга,

формирование эффективных структур внутреннего контроля предприятий со стороны собственников и управляющих структур.

Обязательная формализация всех процедур управления может проводиться на основе типовой схемы, включающей взаимодействующие бизнес-процессы:

разработки нового продукта,

продвижения и продаж продукции,

производственной деятельности,

воспроизводства материальных ресурсов,

воспроизводства основных средств,

воспроизводства компетенций персонала,

расчетов с контрагентами.

Представленный перечень бизнес-процессов составляет универсальную процессную модель BKG.

Применение типовых процедур и структур управления на предприятиях холдинга заключается в разработке комплекта типовых регламентов взаимодействия, их адаптации для каждого предприятия холдинга и обязательности их применения. При этом разрабатываются регламенты горизонтального взаимодействия (между службами предприятий) и вертикального взаимодействия (между управляющей компанией и предприятиями).

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки