Предыдущая страница реферата | 1  2

Формирование эффективных структур внутреннего контроля предприятий со стороны собственников и управляющих структур заключается в формировании «контрольных точек» в бизнес-процессах и регламентах взаимодействия.

Обратим внимание на последнее, самое проблемное звено системы управления. Мы уже говорили о том, что полный, всеобъемлющий контроль деятельности предприятий приводит к фактическому лишению менеджеров предприятия самостоятельности, что, как правило, негативно сказывается на результатах его работы. Но контроль исполнения основных функций системы управления необходим. Как быть? Можно ли вообще создать систему внутреннего контроля, которая обеспечивала бы безопасность интересов собственников и в то же время не слишком мешала бы работе менеджеров предприятия?

По нашему мнению, подобная система контроля возможна, если она будет базироваться на нескольких основных принципах.

1. Осуществление контроля только по направлениям, значимым для холдинга в целом. Такими направлениями можно считать:

финансовые вопросы, поскольку финансовые результаты - конечная цель любого предприятия;

юридические вопросы, поскольку от них во многом зависит существование предприятия;

вопросы организационного развития, так как решение этих вопросов обеспечивает «прозрачность» систем управления предприятий.

Вопросы по компетенциям службы безопасности и вопросы информационной безопасности холдинга в рамках данной статьи не рассматриваются.

2. Основным методом контроля должны быть предупреждающие действия. В области финансов целесообразно, например:

ввести обязательность вариантного планирования и утверждения нескольких вариантов планов (бюджетов), что позволит учесть возможные негативные тенденции на рынке;

ограничить суммы договоров, которые директора предприятий могут заключать без согласования с руководством холдинга или собственниками (естественно, такое ограничение должно быть проведено в разумных пределах);

ввести процедуры предварительного обсуждения и «защиты» годовых планов (бюджетов) и инвестиционных проектов предприятий, что обеспечит большую обоснованность разрабатываемых и утверждаемых планов.

В области юридических вопросов, например, целесообразно в нормативных документах (в уставе предприятия или в контракте с директором) зафиксировать отмеченные выше ограничения на суммы договоров, которые первое лицо предприятия могло бы заключать без согласования с управляющей компанией или без решения собственника. При этом необходимо установить сроки, в течение которых управляющая компания должна согласовывать такие договоры.

Московская компания купила завод. Естественно, меняет генерального директора. Директор, понимая это, незадолго до судьбоносного для себя решения заключает сделку по покупке оборудования на крупную сумму, но не настолько крупную, чтобы сделку было необходимо согласовывать с советом директоров или собранием акционеров, как этого требует акционерное законодательство. После того как директора сняли, выяснилось, что купленное оборудование - second hand, чрезвычайно изношено, без запчастей и без надлежащей документации. Однако «играть назад» не получится, поскольку директор не обязан был согласовывать такую сделку. Заводу приходится платить. Что собственник предпримет против бывшего директора - это другой вопрос. Главное в том, что если бы в уставе были указаны соответствующие ограничения, то подобная сделка просто не состоялась бы, или же новый директор завода вполне мог бы ее расторгнуть и требовать возврата уже выплаченного аванса (поскольку требуемых по уставу согласований не было).

Еще один вариант юридического контроля - введение на предприятиях баз данных заключаемых договоров с обеспечением доступа к ним ответственным сотрудникам юридической службы холдинга.

В области организационного развития целесообразно создать на всех предприятиях холдинга службу менеджмента качества и организационного развития, что обеспечит реализацию требований по обязательной формализации всех процедур управления (бизнес-процессов) и применению типовых процедур управления на предприятиях. Также необходимо формализовать оборот документов предприятий и сформировать соответствующую службу (секретариат, канцелярию). Это позволит, при необходимости, «поднять дела» и установить последовательность действий менеджеров и специалистов предприятий в той или иной ситуации.

Предупреждающий контроль по значимым направлениям обеспечит достаточно полный контроль деятельности предприятий и в то же время не будет обременительным для топ-менеджеров.

В результате мы получаем:

прозрачную для холдинга систему управления предприятий, основанную на типовых бизнес-процессах и типовых регламентах взаимодействий;

систему контроля, обеспечивающую достаточно полный контроль деятельности предприятий.

Самое главное - все это не будет мешать работать менеджменту предприятий. Более того, формализация регламентов взаимодействий освободит топ-менеджеров предприятий от каждодневного рутинного контроля всех и вся и даст им возможность заняться своим прямым делом - стратегией развития предприятия.

Скачали данный реферат: Мягков, Vagin, Гарифуллин, Kuznecov, Apfija, Leon.
Последние просмотренные рефераты на тему: список рефератов, мтс сообщения, изложение 9 класс, отцы и дети сочинение.



Предыдущая страница реферата | 1  2

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки