Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8 | Следующая страница реферата

. Придание товарам специфических качеств, позволяющихудовлетворить особые потребности покупателей.
3. Стратегия оптимальных издержек. Это гибридная стратегия, которая даёт возможность создать особую ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и стратегией дифференциации. То есть товар продаётся по более низкой цене, но при том же качестве, или наоборот, качество повышается, а цена остаётся неизменной.

На тех рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукции нормой, и многие покупатели смотрят и на цену и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочтительнее стратегии низких издержек или диверсификации.
4. Сфокусированная стратегия, ориентированная на узкий сегмент покупателей, основанная на низких издержках и основанная на дифференциации продукции. Эти стратегии используется, если фирма не может обслужить всех покупателей и вынуждена удовлетворять потребности какого-либо сегмента рынка (например, студенты, пенсионеры или сегмент по доходу и т. д.)[2]

3.6. Выбор стратегии.
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.
Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях.
Используется Бостонская матрица.
Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка.
Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему (рис. 4).

Доля на рынке высокая низкая
|Те|вы|товары "Звёзды" |товары "С вопросом" |
|мп|со|+ + + |+ |
|ро|ки|А |С ( ( ( |
|ст|й |( ( ( | |
|а | | | |
| |ни| товары "Денежные коровы" | товары "Собаки" |
| |зк|+ + + |+ |
| |ий|В |( |
| | |( | |

Рис. 4. Матрица Бостонской консультативной группы.

Условные обозначения:

( + + + крупные денежные поступления

( + небольшие денежные поступления

( ( ( ( крупные денежные затраты

( ( небольшие денежные затраты

Портфель "Автошколы — СТМО" включает следующие бизнес единицы:
V Услуга А: курс полного обучения (теория и вождение);
V Услуга В: обучение вождению;
V Услуга С: обучение только теоретическому курсу.
После анализа портфеля инвестиций НОУ было определено место каждой услуги в матрице БКГ (рис. 4):
1. Услуга А относится к "звёздам": занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.

По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звёзды" превращаются в "денежную корову".

Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение цены, рекламу, модификацию продукта, использовать интенсивный метод его распределения.

Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.
2. Услуга В ("денежные коровы") занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.

"Денежные коровы" дают больше денежных средств, чем требуется для их поддержания. Эти денежные средства идут на развитие услуг-
"звёзд" и услуг "с вопросом".

Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.
3. Услуга С относится к категории услуг "с вопросом", которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны.
Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к "собакам".

Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.
4. Портфель "Автошколы СТМО" не содержит услуг-"собак", которые требуют серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж.
Такие товары/услуги отстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.
Преимущество "Автошколы — СТМО" прежде всего в том, что она занимает достаточно большую долю рынка, имеет достаточное количество оборотных средств для удовлетворения потребности покупателя на должном уровне. Это создаёт условия для высокой конкурентоспособности на рынке и получения максимальной прибыли для дальнейшего развития производства. Итак, активная работа на рынке способствуют дальнейшему укреплению позиций учреждения.
При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-
Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ
НОУ с её помощью (рис. 5, с. 21).
Итак, рынок по предоставлению услуг обучения вождению категории
"В" переполнен, у "Автошколы — СТМО" сильная конкурентная позиция с сильным внутренним потенциалом. При этом положение НОУ далеко не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Высокий уровень конкуренции не позволяет продолжить стратегию концентрации в базовую отрасль. Поэтому наиболее оптимальным представляется внедрение стратегии горизонтальной диверсификации при одновременном росте за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.
Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны "Автошколы —
СТМО", а также внешние факторы, влияющие на её деятельность, наиболее преемлемой стратегической альтернативой для НОУ будет стратегия диверсифицированного роста. Автошкола существует на рынке услуг в течение нескольких лет, занимает стабильное положение и является прибыльной. Но в условиях растущей конкуренции сохранить свои позиции и особенно увеличить их становится всё труднее. Исходя из анализа портфеля услуг НОУ очевидно, что для достижения поставленных целей целесообразным будет проведение стратегии горизонтальной диверсификации.
Выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям.

|Конкурентная позиция фирмы |
| |слабая |сильная |
|Те|вы|II |I |
|мп|со|Стратегия концентрации в |Продолжение концентрации выбранной|
|ы |ки|базовой отрасли. |отрасли. |
|ро|е |Покупка другой фирмы той же |Международная экспансия. |
|ст| |отрасли для усиления |Вертикальная интеграция. |
|а | |конкурентных преимуществ. |Диверсификация в смежные отрасли. |
|ры| |Вертикальная интеграция. | |
|нк| |Диверсификация. | |
|а | |Закрытие фирмы, банкротство, | |
| | |если другие меры не помогли. | |
| |низ|III |IV |
| |кие|Пересмотр стратегии |Международная экспансия. |
| | |концентрации в базовой |Диверсификация концентрического и |
| | |отрасли. |горизонтального роста в смежные |
| | |Слияние с конкурирующей фирмой|отрасли. |
| | | |Диверсификация в новую отрасль. |
| | |Вертикальная интеграция |Совместные предприятия в новых |
| | |Диверсификация |отраслях. |
| | |Стратегия "сбора урожая". |Вертикальная интеграция. |
| | |Ликвидация. |Продолжение стратегии концентрации,|
| | | |рост за счёт отвоевания доли рынка |
| | | |у слабых конкурентов. |

Рис. 5. Матрица Томпсона-Стрикленда.
3.7. Реализация стратегического плана.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.
Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.
Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам.
Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.
Тактический план на первый квартал 2000 года:

1. Договориться с поставщиками о закупке учебной литературы (см. с. 10).

2. Обеспечить публикацию рекламы автошколы в газете "Клиент".

3. Выделить средства, необходимые для реализации первых двух пунктов.
После составления долгосрочных и тактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период времени.
Цели "Автошколы — СТМО" непосредственно связаны с тем, чтобы всесторонне развить личность путем возможности получения дополнительного образования. Поэтому НОУ осуществляет политику быстрого, но в тоже время качественного обучения за счёт высокой квалификации работающего персонала. Например, при приёме на должность инструктора по вождению, или МПОВ, обязательно наличие стажа работы водителем транспортных средств категории "В" с правом по найму не менее трёх лет и наличие специального технического образования. Также проводит политику сохранения рабочих мест, что очень важно в наше время при нестабильной экономической ситуации в стране.
Для руководства управленческими действиями одной политики недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.
Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Так, при записи клиента на обучение в автошколу необходимо удостовериться в его платёжеспособности и наличии необходимых документов.
Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Правилом "Автошколы — СТМО" является принятие на обучение только совершеннолетних физических лиц.
После разработки тактики, политики, процедур и правил приступают к оценке стратегического плана.

3.8. Оценка стратегического плана.
Стратегическое планирование — это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
Стратегия, выбранная для "Автошколы — СТМО" является совместимой с возможностями предприятия. Так как НОУ финансируется учредителями, то у него есть возможность внедрения нового товара, проведения эффективной рекламной кампании и обновления автопарка. Всё это позволит реализовать стратегию горизонтальной диверсификации и даст возможность найти новых потребителей для своих услуг.
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
Определенный риск при внедрении нового товара, но тщательные исследования отделом маркетинга предпочтений потребителей, показывают повышение спроса на услуги при условии дополнительной продажи учебной литературы наряду с обучением.
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
Как уже говорилось ранее "Автошкола — СТМО" финансируется учредителями, а также получает доход от своей деятельности. Поэтому
НОУ имеет необходимые средства и возможности для проведения выбранной стратегии.
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности.
Решение о проведение стратегии горизонтальной диверсифекации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение спроса на услуги и увеличит конкурентоспособность НОУ.
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат мировой, доклад на тему.



Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки