Рефераты | Рефераты по менеджменту | Стратегия инноваций и технологий как часть стратегии бизнеса |
Необходим доступ к капиталу среднего и большого объема |
Требуются гибкость и контроль при обслуживании разных запросов клиентов |
Выход на стадии роста |
В ряде работ различают стратегию первого и второго на рынке. Многие технологические лидеры придерживаются стратегии первого на рынке или пионера. Такая пионерская стратегия оправдана, если фирма чувствует себя способной существенно переструктурировать рынок. Так пионерские работы Fairchild Semiconductor в разработке технологии планарных интегральных схем позволили компании доминировать на главных сегментах рынка микроэлектроники в течение почти всей декады 60-х годов. И все-таки Texas Instruments, “быстрый преследователь”, смог захватить лидерство на этом рынке, правда, за счет исключительной концентрации на своих конкурентных преимуществах в области производственных процессов.
Разумеется, быть вторым на рынке или занимать позиции быстрого преследователя менее увлекательно, но часто несет существенные преимущества при меньшем риске. Таких подходов часто придерживаются General Electric и фирма IBM, которая с ее мощными системами проектирования, маркетинга и финансовыми возможностями часто подхватывает пионерскую технологию другой компании и захватывает лидирующие позиции на рынке - примером тому служит бизнес персональных компьютеров этой корпорации.
В не меньшей степени это характерно для стратегии японских корпораций в области бытовой электроники, офисной техники, исследовательских приборов.
Эффективная технологическая стратегия строится на понимании возможной роли технологии в общем успехе бизнеса. Стержневая стратегия бизнеса компании отражает ее перспективные планы и базируется на определенной политике и целях, которые служат основой соответствующих функциональных стратегий маркетинга, технологии и производства.
Технологическое видение помогает руководству фирмы с доверием относиться к необходимости выделения соответствующих ресурсов в технологическую стратегию, а менеджерам маркетинга и производства понять взаимодействия их стратегий с технологической стратегией. Оно не тождественно технологической политике и сформулированным целям и формируется двумя группами основных вопросов:
Какова роль технологии в создании дополнительной ценности данного бизнеса
Чего можно ждать от персонала, партнеров и сотрудников в понимании соответствующего инновационного процесса и роли технологии для данного бизнеса.
По первому пункту необходимо получение ответов от менеджеров по маркетингу, производству и технологии относительно новых сегментов рынка, их текущих (неудовлетворенных) потребностей, существующей конкуренции, эффективности производства и т.п., чтобы понять, какие технологии следует разработать или приобрести для критических рынков или производственных нужд, каковы необходимые темпы возможной реализации инноваций и каков будет новый уровень достигнутой компетенции.
При ответе на второй вопрос выявляют влияние среды и культуры организации, изучают стиль руководства, модели коммуникаций сотрудников, наличие поддержки предпринимательских инициатив, ожидания сотрудников, их понимание стандартов качества, оценивают возможные следствия достижения намеченных целей технологического развития, прогнозируют изменение отношений партнеров, сотрудников и т.д. Хотя последняя группа вопросов менее однозначна и менее адресна, они очень важны также для обдумывания стратегии. В тех или иных организациях в технологическую разработку и ее коммерциализацию может быть вовлечено много людей, которых для большей эффективности инструктируют и координируют, однако сами организации при этом часто не “думают”.
На технологическое видение бизнеса влияет и мнение людей вне организации. Репутация бизнеса и его технологических инноваций формирует ожидания акционеров, конкурентов, поставщиков и, конечно, потребителей. Воздействие на эти ожидания занимает существенное место в технологической и общей политике фирмы.
Технологическое видение, включающее технологическую политику и соответствующие цели, определяет воплощение технологической стратегии. Ключевыми факторами этого видения и воплощения технологической стратегии являются:
Ресурсы НИОКР (деньги, люди, помещения и оборудование)
Технические знания, черпаемые из мировой науки и техники
Альтернативные источники технологий (лицензии, консультанты, другие организации)
Надо отметить, что в принципе технология может быть капитализирована и в виде других воплощений, помимо новых продуктов или процессов. Например, она может быть продана по лицензии или контракту на НИОКР или реализована в виде создания совместного предприятия.
Успехи воплощения инноваций требуют выполнения одновременно двух условий: наличия обоснованной технологической политики и умения заставить персонал компании следовать разработанной схеме, чтобы победить на конкурентных рынках. В малой высокотехнологичной компании элементы технологической политики достаточно легко воспринимаются небольшим количеством руководителей, которые постоянно общаются между собой. По мере роста фирмы вопросы технической политики и их доведение до всех людей, ответственных за технические и коммерческие решения, становятся все более сложными.
Исходя из изложенного выше, можно выделить семь элементов технологической стратегии, к которым относятся:
Критерии выбора и специализация. Этот элемент стратегии подразумевает ответы на такие вопросы, как “В какие технологии следует инвестировать? Какие технологии обеспечат улучшение характеристик продукта или снижение производственных издержек? Как они будут воплощены в новых продуктах? Как следует оценивать предложения новых продуктов или технологий?”
Уровень компетенции, который подразумевает понимание органами управления, насколько повысится уровень значений целевых параметров фирмы в результате освоения и применения новой технологии,
Комплекс дополнительных обеспечивающих мероприятий, (например, дополнительных исследований или инженерных доработок), необходимых для “доведения” данной технологии до практического применения.
Источники технологии, характеризующие доступность и достаточность внешних источников технологий (НИОКР по контракту, лицензирование у отдельных изобретателей, конкуренты) и внутренних ресурсов для осуществления необходимых разработок.
Уровень инвестиций в НИОКР. Этот параметр подразумевает оценку необходимых и допустимых инвестиций в технологии (с учетом обеспечивающих мероприятий) или соответствующей занятости персонала, а также принятие решений о зависимости инвестиций в НИОКР от текущего уровня прибылей компании.
