Предыдущая страница реферата | 5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 | Следующая страница реферата

В принятии управленческих решений неизбежны компромиссы. Например, предпочтёте ли вы более быстрые поставки более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания? Тот, кто принимает решение, не может избежать подобным дилемм. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценность, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие всё предприятие, будут иметь негативные последствия для каких- то его частей. Поэтому нужно рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения. К примеру, некоторые организации – фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз»
– решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в периоды экономического спада, снижение объёма сбыта и прибыли для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, они уверенны, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями доверие работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта [199, 5].

Чтобы принимать хорошие решения, нужно расположить желательные критерии в порядке приоритетов, т.е. так, что когда наступит момент выбора его нужно осуществить в пользу более важных критериев.

Существует много методов оценки административных решений. Простейший из них – бальная система оценки. Это процесс выбора базовой бальной оценки для самого важного критерия (в нашем примере оно равно десяти). В таблице
3.4 показано применение указанной системы оценок.

Балл указывает на относительную ценность и влияние каждого желательного критерия при принятии решения. При определении относительных оценок большое значение имеет суждения других лиц. На этой стадии обсуждение сосредотачивается на количественных оценках и тем самым повышается его конкурентность.

Таблица 3.4 Применения системы оценок.

|Желательные характеристики |Оценка, баллы |
|Предназначено для промышленного |10 |
|использования | |
|Минимальная переделка под оборудование |9 |
|Расположение в зоне максимального потока |7 |
|пешеходов | |
|Легкость подъезда для клиентов, наличие |7 |
|автостоянки | |
|Максимальная площадь |7 |
|Нахождение поблизости от магазинов | |

Шаг четвертый. Выработка альтернатив.

Так как обсуждаются стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. В примере рассматриваются и сравниваются различные места для расположения нового пункта химчистки. Любая фирма по торговле по недвижимостью может предоставить список примерно равноценных мест, которые необходимо использовать в принятии решения. При рассмотрении других типов решения, особенно новаторских, этот шаг будет более сложным.

Шаг пятый. Сравнение альтернатив.

Квалифицированное принятие решения требует выработке ряда альтернатив, сравнение их и выбора наилучшей.

Иногда все варианты решения выглядят хорошими и не одно не кажется заметно лучше другого. Для того чтобы сделать выбор, управляющий нуждается в определённых средствах для сравнения альтернатив. Вот некоторые из них.

Ясно, что начинать надо со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общих терминах, например: «Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне» или «Мы можем нанять временных работников». Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора и поставить вопросы: «Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?»;
«Может ли она быть эффективно сделана на стороне?»; «Когда она будет закончена?»

Без достаточных данных об альтернативах врятли можно сравнивать их относительное достоинство. Важно собрать достаточно сведений по каждой альтернативе.

Выполнение задачи сбора информации об альтернативах находятся в непосредственной зависимости от критериев решения. Собранная информация помогает измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере её появления.

После того как управляющий чётко определит альтернативы, на первое место выходит вопрос: «Как систематизировать и сравнивать данные?» здесь необходимо придерживаться основополагающего принципа: всегда соотносить варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно знать «ослепление решениями», недуга, поражающего тех управляющих, которые непрерывно сопоставляют между собой альтернативы и теряют из виду цели и конечные результаты принятия решений.

На этой стадии может случиться и другой недуг – «аналитический паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения – это процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей из доступной информации. Никогда не будет такого положения, чтобы были в наличии все факты. Процесс соотношения альтернатив с критериями и является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации. Оба названных недуга принятия решения могут быть извлечены концентрацией внимания на критериях, а не на альтернативах.

Во многих ситуациях список критериев (включая ограничения) составляется на начальных стадиях процесса принятия решения. До того момента, когда руководитель начнёт использовать введённые ограничения, может пройти значительный период времени. Вот почему важно проводить переоценку ограничений на предмет их обоснованности в новых условиях.

Например, управляющий установил ограничения в 15% роста общего объёма продаж. Через месяц это ограничение может оказаться нереальным из-за падения спроса на рынке или действия конкурентов. И тогда выживание окажется гораздо более важной задачей, чем соблюдение устаревших ограничений. Использование ограничений в принятии решений позволяет гарантировать, что по крайней мере минимальное требование к эффективности будет выполнено.

Шаг шестой. Определение риска.

Первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действий. Грамотные руководители, прежде чем сделать окончательный выбор, предпринимают проверку под названием «определение рисков».

Большинство теории по принятию решений предусматривают процедуру выявления риска. Она может варьироваться от сложного вероятностного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно приставить вопросами типа: «как вы думаете, что они предпримут, когда мы объявим о повышении цен?»

Определение риска основано на двух источниках. Управляющие обычно принимают решения в условиях недостатка времени. Следовательно, зачастую они выпускают из вида критерии, которые в последствии могут оказаться решающими. Кроме того, расширение знаний об альтернативах часто связано с получением новой информации, заранее догадаться о которой было невозможно.
При определении риска необходимо воспользоваться обоими источниками.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочерёдно и пытаться предсказать те трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них.[11].

Управленческие решения принимаются в разных обстоятельствах по отношения к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определённости, риска или неопределённости.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: ответы по математике, российские рефераты, смс сообщения.



Предыдущая страница реферата | 5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки