Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата

. Делегирование полномочий.

. Наставничество (консультирование и обучение).

. Решение проблем и принятие решений.

. Проведение интервью и набор персонала.

. Оценка персонала.

. Управление проектом.

. Искусство убеждения.

. Организация и проведение собраний.

. Управление конфликтом.

. Коммуникация в организации.

. Деловая переписка (отчеты, коммерческие предложения, деловые письма).

. Развитие и творческого мышления.

. Маркетинг для немаркетологов.

. Финансы для нефинансистов.

. Тренинг тренеров.

. Стратегический менеджмент.

Помимо целевой группы и тематики обучения, не менее важным является определение уровня проблем, решить которые призвано обучение.

Индивидуальный уровень относится к потребностям, связанным с навыками отдельных сотрудников организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки, например работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности.

Системный уровень относится к потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании, например, управление конфликтами, решение проблем и т.п.

Стратегический уровень связан с потребностями, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде, например, развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Необходимо отметить, что тематика обучения связана с уровнем проблем, который определяется потребностями организации. В то же время при одной и той же тематике обучения его уровень может быть различным в зависимости от особенностей компании. Учет уровня проблем организации является ключом к успеху обучения, игнорирование данного фактора может свести до нуля его эффективность. Проиллюстрируем это примером [20]. Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров, включающий изучение инструментов анализа рынка, основ составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась, и руководство было разочаровано тренингом. Причина неудачи обучения заключалась в том, что его программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками и не работала на стратегическое решение задач всей организации. Этого можно было избежать, если бы с самого начала был задан четко стратегический характер тренинга.

С целью диагностики потребностей в обучении западные предприятия с помощью консультантов создают и внедряют у себя так называемую корпоративную модель компетенций, в которой профилирование должностей строго привязано к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. У большинства же российских предприятий пока нет формализованной стратегии и средств на консультантов. Поэтому для них диагностика потребности в обучении приобретает критическое значение с точки зрения эффективности обучения при экономичном расходовании средств предприятия.

Примерная схема анализа потребностей в обучении приведена на рисунке 2
[20]. Ключевой момент в этом процессе – определение расхождений между реальной и необходимой результативностью и их источников. В данном случае можно использовать так называемый «критерий увольнения», который заключается в следующем. Анализируя каждого конкретного работника или их группу (например, целый отдел), нужно ответить на вопрос: «Сможет ли он
(она, они) выполнять то, что не выполняет, под угрозой увольнения?» Если ответ отрицательный, то причина расхождений кроется либо в факторах среды
(распределение функций, оборудование, условия труда, структура организации), либо в уровне знаний и навыков (часто и в том и в другом) и, скорее всего, действительно необходимо обучение. Если же ответ положительный, источник – в системе мотивации и требуется решение, не связанное с обучением, например: обновление оборудования, совершенствование условий труда, пересмотр системы мотивации, развитие коммуникаций, изменение стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника и т.д. Часто оказывается, что такие решения срабатыают наиболее эффективно, когда они сопровождаются обучением.

Рис. 2. Схема анализа потребностей организации в профессиональном обучении

Важно отметить, что для адекватного определением потребностей в обучении в процессе должны принимать участие совместно служба управления персоналом (отдел человеческих ресурсов), сам сотрудник и его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Каждая из сторон выражает свое мнение по данному вопросу, определяемое спецификой, положением в организации, ролью в процессе профессионального обучения.
Схематично эти взаимосвязи представлены на рисунке 3 [19] .

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: куплю диплом, энергия реферат.



Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки