Бюджетный цикл в банке

Трунов Роман, ведущий специалист департамента банковского консалтинга Neumark

Бюджетный цикл представляет собой совокупность действий субъектов бюджетирования по составлению финансового плана Банка, оперативному анализу и контролю его исполнения, а также по пересмотру и корректировке отдельных бюджетных статей.

Бюджетный цикл можно подразделить на два основных этапа. Это этап подготовки к процессу бюджетирования и непосредственно сам этап бюджетирования.

Рассмотрим подробно каждый из них.

Бюджетный цикл начинается с подготовительного процесса. На этом этапе выделяются следующие основные направления деятельности, а именно:

Определение стратегических ориентиров деятельности банка в целом;

Определение плановых значений макроэкономических показателей (анализ внешней среды);

Определение стратегических ориентиров по бизнес-направлениям;

Определение внутренних нормативов, в том числе по неоперационной деятельности.

К стратегическому планированию относятся первые три подэтапа подготовки к процессу бюджетирования. Зачем необходимо уделять столь пристальное внимание к стратегическому планированию?

Иногда стратегическое планирование в банке используется не более чем как для составления годового бюджета, и представляет собой скорее не цель, а средство ее достижения. В основном это происходит потому, что в условиях появления все новых и новых законодательных актов и изменений к ним, а также в связи с резкими изменениями внешней среды топ-менеджмент на оперативном уровне сталкиваться с необходимостью решения все более трудных и важных сиюминутных задач. Поэтому многие просто не видят необходимости в стратегическом планировании при столь стремительном изменении внешних условий, да и зачастую отсутствия времени на разработку этой стратегии.

Так, например, при сокращении доли банка на рынке, появляется такая тенденция, как агрессивное продвижение своих продуктов и услуг. А когда ухудшаются условия кредитования и растет невозврат кредитов, банки просто прекращают кредитование.

Причины этих действий можно легко понять, но подобная стратегия вряд ли способна изменить ситуацию к лучшему. Энергичное предложение банковских продуктов и услуг не приносит успеха, если эти продукты и услуги не удовлетворяют потребностям и возможностям потенциальных клиентов, а, возможно, и целям, поставленных учредителями перед банком. В результате сокращения объемов кредитования уменьшаются источники доходов банка. Но при этом не улучшается качество его кредитного портфеля. Эти меры не приносят желаемых результатов в первую очередь по тому, что их реализация основана на методе проб и ошибок. Напротив, программа действий и стратегия банка могут быть определены только после выработки соответствующих моделей поведения. Данный процесс реализуется через ряд взаимосвязанных решений, принимаемых в течение определенного периода, например года.

Стратегическое планирование представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования.

Стратегические ориентиры представляют собой определение общего видения развития банка, приоритетных направлений его развития (приоритет в области активно-пассивных операций, отраслевой приоритет, региональная стратегия), позиционирования банка на рынке (концентрация на определенных направлениях бизнеса, клиентских сегментах и позиции на рынке). В рамках разработки стратегических ориентиров могут быть определены также прогнозные значения движения (размера) собственного капитала банка, планируемая норма прибыли на собственный капитал (рентабельность собственного капитала), рентабельность активов, финансовый рычаг (отношение заемных средств к собственному капиталу), а также другие показатели, которые руководство посчитает возможным использовать в качестве ориентиров для деятельности банка.

При этом стоит отметить, что банк не обязан в качестве стратегических целей использовать все выше указанные показатели. Возможно, будет задан только один показатель, например рентабельность собственного капитала.

Прерогатива в установлении стратегических ориентиров закреплена за Советом директоров. Именно он определяет, сколько и каких показателей использовать в качестве стратегических целей.

Также возможна ситуация, когда свои функции по установлению долгосрочных ориентиров Совет директоров полностью или частично делегирует Председателю Правления банка либо Бюджетному комитету.

Средний горизонт стратегических ориентиров, на который они устанавливаются, не должен превышать трех лет. Так как в противном случае вероятность достижения стратегических ориентиров снижается.

При этом любые стратегические цели должны отвечать следующим критериям:

быть конкретными;

быть измеримыми;

быть достижимыми;

соотносится с конкретным сроком достижения.

Таким образом, критерии отвечают за объективность установленных стратегических ориентиров.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: как сделать шпору, пример диплома.



1  2  3  4  5  6  7  8  9  10 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки