Предыдущая страница реферата | 5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 | Следующая страница реферата

1. Концентрическая диверсификация – когда компания начинает выпуск новой продукции, которая соответствует технологическим или маркетинговым ресурсам производственных линий, даже если и ориентирована на другие группы потребителей. (Например, компания «Уикенд» могла бы организовать автобусные экскурсии по городам Турции и Кипра, т.к. фирма сотрудничает с транспортными компаниями на предмет организации трансфера на автобусах.)

2. Горизонтальная диверсификация – когда выпускается новая продукция для имеющихся уже клиентов компании, даже если нужна другая технологическая база. (Таким видом диверсификации могут быть организованные экскурсии на пароходе из Кипра в Египет и наоборот для тех, кто купил путевку в одну из этих стран.)

3. Конгломератная диверсификация – когда компания решает остановиться на новой сфере деятельности, не связанной ни с имеющейся технической базой, ни с продукцией компании, ни с ее рынком. (Для «Уикенда» примером данной стратегии может стать открытие кафе или гостиницы, или магазина и т.д.)

Но иногда компании приходится не только проводить расширение бизнеса, но и его сокращение ввиду неперспективности той или иной сферы, чтобы можно было освободить необходимые ресурсы и снизить при этом затраты на производство.

На базе планирования полей бизнеса, рынка продуктов и потенциала предприятия разрабатывается стратегическое планирование структуры предприятия, т.е. устанавливаются долгосрочные системы и стиль управления, предмет деятельности предприятия, его правовые формы, размещение, собственники предприятия, организационная структура, основные факторы обеспечения функционирования предприятия - капитал, персонал, средства производства.

После того, как был разработан стратегический план на уровне корпорации и подразделений, начинается планирование на уровне отдельных
СБЕ. Структура планирования показана на схеме 4. (2, стр. 99).
Схема 4. Процесс стратегического планирования бизнес-единицы.
[pic]

Ниже приводятся основные моменты из каждого этапа, указанного на схеме.

1. Миссия. Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес-миссию, отличную от более широких задач компании. (Например, для крупного туроператора, один из отделов которого занимается продажей путевок в

Турцию миссия этой СБЕ могла бы быть следующей: добиться охвата максимального количества секторов туристического рынка Турции, т.е. сделать своими покупателями контингент людей самого разного возраста, социального положения, вкусов и привычек).

2. Анализ окружающей и внутренней сред называется по-другому SWOT-анализ, от первых букв слов: Strength – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - на планируемый период.

Маркетинговые возможности – область покупательских потребностей, удовлетворение который есть основа прибыли компании.

Угрозы – отрицательное влияние неких тенденций и ли неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании.

Менеджеры, которым известны основные возможности и угрозы СБЕ, располагают необходимой информацией, позволяющей охарактеризовать общую привлекательность бизнеса с одним из четырех исходов:

- идеальный бизнес – значительные основные возможности и практически полное отсутствие внешних угроз.

- рискованный бизнес - равновеликие перспективы и опасности.

- зрелый бизнес – одинаково низкие возможности и угрозы.

- проблемный бизнес – плохие перспективы и неизбежные трудности.

Оценка сильных и слабых сторон бизнеса – когда менеджер или внешний консультант анализируют маркетинг, финансовое состояние, производственную и организационную деятельность компании, давая оценку каждому фактору исходя из следующих критериев: основная сильная сторона, менее значительная сторона, нейтральный фактор, незначительная слабая сторона, основная слабая сторона.

3. Формулирование целей. Окончание SWOT-анализа говорит о том, что пора переходить к определению специфических целей СБЕ на планируемый период. Как правило, в большинстве СБЕ ставится несколько целей: достижение определенных показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, ресегментирование рынка, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д.

4. Формулирование стратегии. Цели – ориентиры развития СБЕ, стратегия – план их достижения. Каждый бизнес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей. Майкл Портер сгруппировал стратегии в три класса:

- Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к минимальным приемлемым расходам на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Следуя этой стратегии, фирмы должны уделять внимание разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени.

Проблемой применения данной стратегии может стать то, что существуют страны (в Азии, например), где сырье, трудовые ресурсы и т.д. стоят очень дешево, что может гарантировать еще более низкие издержки, с которыми не сможет тягаться европейская или американская компания.

- Стратегия дифференцирования. СБЕ стремится к достижению превосходства над конкурентами в существенно важных для потребителя областях.

Компания старается достичь лидирующих позиций по уровню сервиса, качеству продукции, ее оформлению, технологиям. Обычно быть первыми по всем показателям невозможно, поэтому компании выбирают несколько опорных моментов, за которыми постоянно следят и которые совершенствуют.

- Стратегия концентрации. Внимание СБЕ фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка. Фирма осведомлена о нуждах потребителей и в своей деятельности следует стратегии лидирующих позиций по издержкам или дифференцированию.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: шпаргалки по уголовному, контрольные работы по математике.



Предыдущая страница реферата | 5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки