Повышение операционной эффективности: как выбирать консультанта и как с ним работать
Категория реферата: Рефераты по менеджменту
Теги реферата: антикризисное управление предприятием, лечение пяточной шпори
Добавил(а) на сайт: Симонов.
Предыдущая страница реферата | 1 2 3 4 | Следующая страница реферата
внесение изменений в систему управления компанией;
разработку плана мероприятий по оптимизации системы управления компанией.
В итоге компания должна получить разработанную операционную стратегию, базирующуюся на получении быстрых результатов, максимизации отдачи от проектов, сокращении общего времени внедрения. Есть опасность, что неопытный консультант не выявит все проблемы и, соответственно, не включит их в план улучшений.
Нам хорошо известно, что на российском рынке мало или вовсе нет опытных специалис- тов, владеющих всем комплексом инструментов. Известны компании, освоившие «6 Sigma» или ряд инструментов популярного сегодня Lean Manufacturing. Причем это, как правило, только «щадящие» составляющие Lean, то есть самые «безобидные» с позиций управления изменениями. Вот почему опыт внедрения Lean, имеющийся у трети промышленных предприятий, в большинстве случаев исчерпывается применением 1-2 инструментов, что ограничивает получаемую ими экономию на издержках.
А ведь известно, что методология Lean включает и коренные, решительные меры — «кайка-ку» (трактовка, схожая с реинжинирингом бизнеса), которые применялись за рубежом в основном на предыдущих этапах развития. В России же радикализм имеет сугубо административную начинку. Например, сокращается определенное число сотрудников в подразделениях без изменения способов выполнения работы.
Для успешной реализации проекта по повышению эффективности, максимального использования опыта консультанта и возможностей специалистов компании-клиента очень важно правильно выстроить взаимоотношение «консультант-клиент» на всех этапах проектных работ.
Предлагаемый ниже подход наилучшим образом оправдал себя на практике и состоит в следующем. Формируется общая рабочая группа из консультантов и экспертов клиента. Представители клиента делятся на полностью освобожденных от текущей работы, то есть на 100% занятых в выполнении проектной работы, и частично освобожденных, занятых в проекте до 30% своего рабочего времени. Рабочая группа управляется директором проекта от клиента при участии менеджера проекта от консультанта (рис.4). Для решения бытовых и хозяйственных вопросов вводится администратор проекта.
Рис.4. Структура управления проектом.
Важный вопрос — подбор участников рабочей группы. Какие же критерии используются при ее формировании? Безусловно, наиболее важным из них является неудовлетворенность текущим положением дел. Это самая мощная движущая сила преобразований, инициирующая следующие факторы:
активное участие в предыдущем этапе проекта по данному направлению;
активная поддержка изменений;
хорошая репутация на заводе (авторитет, уважение);
ориентация на карьерный рост;
инновационное мышление;
ориентация на результат;
постановка задач и контроль исполнения;
способность убеждать;
навыки командной работы;
участие в подобных проектах.
Рабочая группа отчитывается о промежуточных и конечных результатах управляюще- му комитету (обычно это очные отчеты в виде презентаций). Презентации проводят участники рабочей группы от клиента, а консультанты играют роль помощников в ходе дискуссии.
Самостоятельные доклады результатов дают возможность представителям клиента глубже вникать в проблемы изменений и чувствовать ответственность за успех проекта.
Успех любой работы во многом зависит от правильного ее построения, т.е. логики осуществления. Логически работа (рис.5), направленная на повышение операционной эффективности, строится в три этапа.
Выявление потенциала и направлений повышения эффективности.
Перепроектирование системы управления компанией.
Внедрение изменений.
Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: диплом государственного образца, реферат образование.
Предыдущая страница реферата | 1 2 3 4 | Следующая страница реферата