Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5

Назначить ответственных за контроль на входе.

Оперативно определять потребность в изменениях и улучшениях, исходя из получаемой от системы контроля информации, и оперативно осуществлять эти изменения/улучшения (в противном случае система очень скоро станет формальностью).

Перед окончательным утверждением показателей их надо тестировать около трех месяцев. В этот период необходимо каждую неделю обсуждать с работником его личные результаты, смотреть, насколько правильно была установлена планка. ССП можно внедрять только после того, как будет налажен диалог между руководителем и подчиненными и сотрудники поймут, что выполнение нормативов по показателям — это часть их работы.

Работа с любой системой стратегического управления не заканчивается на этапе ее внедрения. В дальнейшем необходимо контролировать происходящие в ней изменения, анализировать полученные результаты. Сбалансированная система показателей через определенное время требует пересмотра стратегических целей, новой оценки показателей и целевых значений. Первый анализ ССП рекомендуется делать через два-три месяца после внедрения. Впоследствии эту процедуру можно повторять через каждые полгода.

Работа со сбалансированной системой показателей является функцией контрольно-ревизионного управления (КРУ) компании, именно это подразделение устанавливает периодичность и сроки измерения ключевых показателей, контролирует правильность их измерения, таким образом, КРУ осуществляет первый уровень контроля – прямой контроль исполнения планов и достижения ключевых показателей в результате деятельности компании.

Главной задачей отдела стратегического развития компании по обеспечению функционирования ССП является методологическая разработка и обеспечение функционирования системы управления компании за счет стратегического и оперативного планирования (бюджетирования); организации информационных потоков и документооборота; мониторинга и контроля бизнес-процессов компании.

Периодичность планирования зависит от двух факторов. Во-первых, от стадии развития компании. Чем более зрелая компания, тем дольше должны быть периоды планирования. Чем компания ближе к точке первоначального роста, тем чаще должны корректироваться бюджеты, в первую очередь бюджеты развития. Второй фактор - это сезонность, которая есть в любом бизнесе. Сезонность компании связана со спецификой продаж – закупок по продуктовой линейке. Корректировать инвестиционные бюджеты целесообразно один раз - перед высоким сезоном продаж, второй раз - перед низким сезоном продаж. В целом, не стоит чаще одного раза в квартал стратегически менять направление развития компании. И реже одного раза в год возвращаться к стратегии тоже не стоит. Таким образом, оптимальный формат - один раз в полгода.

Частота контролирующих вмешательств зависит от размера отклонения фактического показателя от нормативного либо планового. Например, чем выше отклонение от плана продаж (невыполнение или перевыполнение), тем чаще нужно его анализировать, чтобы понимать, почему это отклонение возникло. Если отклонение незначительно, то вмешиваться не стоит.

Скачали данный реферат: Krutov, Бутусов, Пирожков, Щавельский, Cejdlerin, Владилен.
Последние просмотренные рефераты на тему: бесплатные тесты бесплатно, изложение на тему, реферат по праву, дипломная работа проект.



Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки