Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8 | Следующая страница реферата

Все перечисленные пункты имеют прямое отношение к операционной эффективности, но они не дают отличительности, устойчивого конкурентного преимущества, так как это то, что делают все основные конкуренты в России и мире.

Однако есть один интересный пункт о создании гарантий для функционирования комбината.

На первый взгляд он может показаться странным – как можно создать гарантии в условиях усиливающейся неопределенности. Но именно в этом пункте и заложена основа необходимости стратегии – только стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество и позволить предприятию создавать стоимость.

Уже в момент “создания” существовало понимание важности разработки стратегии для достижения успеха в долгосрочной перспективе. Но в период довольно высокой рентабельности вплоть до 2000 года, когда повышение эффективности давало видимые результаты, процесс был отложен.

Спад в металлургической отрасли.

Michael Porter (2002) приводит четыре шага, чтобы избежать распространенных ошибок, возникающих при реагировании на спад:

Создайте положительную направленность.

Переключите внимание на стратегию.

Не преувеличивайте эффекты текущего состояния отрасли.

Воссоздайте единство финансовых целей и отчетности.

ОАО “ММК” формирует имидж, создает управление стратегического планирования, ведется работа по другим направлениям.

Основная проблема большинства российских и многих зарубежных компаний как раз в согласовании финансовых целей и отчетности (инвестиционные проекты мы оцениваем на основе дисконтирования потоков денежных средств, а результаты оцениваются и представляются по бухгалтерской отчетности).

Если посмотреть на программы развития российских металлургов - все стремятся в глубокие переделы, но если такая стратегия работала (не так долго) в США при противодействии интегрированных производителей и мини-заводов, то такая возможность исчезла с прогрессом НТР, позволившем в конце 1980-х производить мини-заводам продукцию глубокой переработки.

Слишком много внимания уделяется важности продукции глубоких переделов, ее прибыльность завышена, так как не учитываются альтернативные издержки, не применяется функционально-стоимостной анализ по отношению к переделам, в результате расходы распределяются неправильно.

Результат перепроизводство продукции глубокого передела, создание для покупателей возможности выбирать по цене, при одинаковом качестве; ухудшение финансовых результатов.

Кто определяет правила игры?

Gabriel Hawawini (2002) пишет: создание превосходящей стоимости, обычно, требует превосходного понимания отрасли - характеристика - которую отраслевые лидеры приобретают за счет преследователей. Разница заключается в том, что последние зависят от отрасли для создания стоимости, в то время как первые влияют на правила игры, или как минимум обладают превосходным знанием этих правил.

По результатам проведенного исследования он выделяет в каждой отрасли три группы предприятий (лидеры и отстающие – по 2-3 компании, и середняки). Первые две группы конкурируют на основе своих способностей, их результаты не определяются состоянием отрасли. Последние - компании, которые не управляют с целью выделить себя за счет применения уникальной стратегии создания стоимости, заканчивают, оседлав отраслевые колебания. Для них отрасль – судьба. В долгосрочной перспективе, лучшее, на что они могут надеяться – получение среднеотраслевого уровня прибыли.

Примером компании, представителя первой группы является Северсталь. Рассматривая современный этап можно утверждать, что в соответствии с четырьмя этапами внедрения стратегического управления на предприятии Северсталь находится в переходе от планирования, основанного на прогнозировании к внешне-ориентированному планированию. ОАО “ММК” можно отнести к стадии завершения перехода от финансового планирования к прогнозированию.

В последнее время многие задаются вопросом: “Как Северсталь добивается успеха?”, предприятия используют показатели Череповца (хотя сейчас, наверное, нельзя ограничивать и ассоциировать корпорацию с некогда городом-предприятием) как benchmarks.

Очевидно, руководство Северстали тщательно изучило правила отрасли, в чем, несомненно, оказали значительную помощь эксперты ведущей мировой консультационной компании в области стратегического менеджмента - McKinsey, реализовавшие проекты в Северной и Южной Америке, Японии, странах Юго-восточной Азии, бывших странах СЭВ.

Начиная с 1999 года, мы можем наблюдать результаты установления менеджментом Северстали правил на российском рынке стальной продукции, стандарты поведения. Для осуществления проектов и управления компанией привлекаются профессиональные менеджеры (в том числе сотрудники McKinsey, занимающие несколько руководящих позиций).

Результат:

Северсталь покупает автозавод, создает транспортно-экспедиционную компанию, приобретает порты, вступает в альянсы.

Авто - промышленные объекты, вагоны, порты – ходовой товар.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: сочинение язык, доклад по биологии.



Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8 | Следующая страница реферата

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки